Майя Вакарюк: «Ценность клиента определяется не только суммой контракта»

© Майя Вакарюк

Почти у каждого третьего российского бизнеса-заемщика есть просроченная задолженность. По данным Банка России, в июне 2026 года доля юридических лиц и ИП с просрочкой по кредитам достигла 27,6%. Когда компании не хватает собственных средств и она вынуждена пользоваться заемными, сроки оплаты со стороны клиентов становятся особенно важны: чем дольше приходится ждать денег за уже выполненный заказ, тем сложнее финансировать текущую работу. При этом крупные заказчики нередко работают с отсрочкой платежа, требуют скидок и особых условий, тогда как небольшие клиенты чаще готовы платить сразу.

Но работа с небольшими заказчиками ставит перед бизнесом задачу: как сделать такие продажи рентабельными, если на сопровождение небольшой сделки может уходить почти столько же времени, сколько на крупную. Руководитель отдела продаж Майя Вакарюк с нуля создала группу по работе с небольшими клиентами в компании Russ Outdoor — одном из крупнейших операторов наружной рекламы в России, которая со временем стала приносить миллионы рублей выручки. За организацию этого направления Вакарюк получила корпоративные награды, а созданная ею группа стала площадкой для подготовки менеджеров: новые сотрудники проходили здесь стажировку, прежде чем переходить к работе с крупными рекламодателями.

Мы поговорили с Майей Вакарюк о том, почему крупный контракт не всегда означает более выгодного клиента, какую роль небольшие заказчики могут играть в финансовой стабильности компании и как выстроить работу с ними так, чтобы затраты на сопровождение множества небольших сделок не съедали полученную прибыль.

— Майя, вы работаете в продажах более 20 лет. Исходя из вашего опыта, насколько справедливо распространенное представление, что крупный клиент всегда ценнее небольшого? Вы с ним согласны?

— Для компании ценность клиента определяется не только суммой контракта. Например, небольшие заказчики чаще работают по предоплате и не получают таких больших скидок, как крупные. Поэтому при правильно организованной работе множество небольших клиентов может быть для бизнеса не менее интересным, чем несколько крупных.

— Тогда почему компании и сами менеджеры по продажам нередко предпочитают заниматься крупными заказчиками, а небольшие сделки воспринимают как второстепенные?

— Независимо от того, покупает клиент одну рекламную поверхность или двадцать, с ним нужно провести переговоры, согласовать размещение, оформить документы, проконтролировать исполнение. Поэтому менеджеру проще заключить одну крупную сделку, чем провести через весь этот цикл десять небольших. Тем более что от суммы контракта зависят и выполнение плана, и комиссионные.

Так было и в Russ Outdoor. Нам постоянно звонили небольшие компании, которым нужна была одна, две, максимум несколько поверхностей, но менеджеры очень неохотно брали такие заявки. Мне порой приходилось переключать звонок на пять-семь человек, прежде чем кто-то соглашался поговорить с клиентом. Тогда я и подумала: раз этим сегментом никто не хочет заниматься, значит, здесь есть свободная ниша, которую можно развивать.

— Вы начинали с отдельных заказов небольших клиентов, которыми занимались самостоятельно, а со временем это выросло в отдельное направление, которое вы возглавили. Как организовать такую работу, чтобы затраты времени сотрудников не съедали выгоду от небольших контрактов?

— Если небольших сделок становится много, их уже нельзя обслуживать теми же силами и по тем же принципам, что и несколько крупных контрактов. Нужно стандартизировать повторяющиеся операции, четко распределять задачи и по возможности освобождать менеджеров от административной работы. Иначе в какой-то момент они будут больше заниматься документами, чем клиентами.

В Russ Outdoor всю бумажную работу менеджеры выполняли сами. В какой-то момент я одновременно вела до 125 рекламных кампаний, и стало очевидно, что при дальнейшем росте количества клиентов я просто не справлюсь. В итоге развитие нового направления повлекло за собой изменения уже на уровне всей компании: был создан отдельный отдел документооборота, который взял на себя оформление и сопровождение документов. Я участвовала в выстраивании системы его работы со стороны продаж, а впоследствии этот отдел обслуживал уже все клиентские подразделения.

— Когда компания начинает работать с большим количеством небольших клиентов, насколько меняются требования к самим менеджерам? Чему приходится учить сотрудников, чтобы они могли эффективно вести сразу много сделок?

— На первый план выходит умение организовать собственную работу. Когда у менеджера одновременно десятки клиентов и сделок на разных этапах, уже недостаточно просто хорошо продавать. Нужно уметь планировать время, выстраивать последовательность действий, систематизировать информацию и организовать работу так, чтобы ничего не потерялось. Иначе вместе с количеством клиентов очень быстро растет и количество ошибок.

Я обучаю этому сотрудников с тех пор, как начала развивать направление небольших клиентов, и продолжаю делать это сейчас. Причем зачастую эффективность складывается из совсем небольших вещей. Удивительно, но многих сотрудников приходится учить даже базовой организации рабочего пространства: как выстроить понятную систему хранения файлов, навести порядок в электронной почте, быстро находить нужную информацию. В свое время я даже показывала менеджерам, как пользоваться горячими клавишами вместо лишних действий мышью. По отдельности все это кажется мелочами, но при большом количестве клиентов именно из таких мелочей складываются скорость работы и минимизация ошибок.

— Со временем ваша группа в Russ Outdoor стала площадкой для подготовки менеджеров других подразделений: новые сотрудники сначала проходили стажировку у вас и только потом переходили к работе в другие направления продаж. Что входило в вашу систему подготовки и почему руководство решило распространить её на всё направление?

— В моей группе новые сотрудники сразу получали очень интенсивную практику: одновременно нужно было вести множество небольших клиентов и при этом проходить с каждым весь цикл сделки — от первого обращения до размещения рекламы. Я учила их не только работать с клиентом, но и максимально эффективно использовать свое время: планировать задачи, выстраивать процессы, соблюдать сроки и не терять договоренности при большом количестве параллельных сделок.

Если менеджер научился справляться с большим количеством небольших сделок одновременно, ему было проще перейти в подразделение по работе с крупными клиентами, где самих клиентов меньше, хотя каждая сделка сложнее и масштабнее. Поэтому ко мне в отдел стали направлять на стажировку и сотрудников, которых изначально нанимали в другие подразделения. Обычно они проводили у меня месяц-полтора, а затем переходили в свои команды.

— Какую роль в итоге может играть сегмент небольших клиентов в экономике компании? Может ли он стать заметным источником выручки, несмотря на небольшой размер каждой отдельной сделки?

— Со временем мы практически с нуля вырастили это направление до миллионов рублей выручки. Но главным результатом я считаю то, что локальные клиенты обеспечивали компанию деньгами на текущие расходы.

Крупные заказчики, как правило, работают с постоплатой: 30, 60, 90 дней, а у некоторых отсрочка может доходить и до 180 дней. То есть компания уже выполнила свои обязательства, а деньги за работу получит только через несколько месяцев. Кроме того, крупные клиенты обычно рассчитывают на существенные скидки.

С локальными заказчиками ситуация другая. Мы работали с ними по предоплате: нет оплаты — нет размещения. При этом клиент, который покупает одну или несколько рекламных поверхностей, не может рассчитывать на такой же дисконт, как крупный рекламодатель. Поэтому при большом количестве небольших заказов компания регулярно получала деньги, которыми могла сразу оплачивать свои текущие расходы, не дожидаясь расчетов с крупными клиентами.

— Бывали ли в вашей практике случаи, когда небольшой клиент со временем становился крупным и постоянным заказчиком — или, наоборот, большая сделка в итоге приносила больше проблем, чем выгоды?

— Один из самых запомнившихся примеров связан с крупной мебельной компанией. В то время в Russ Outdoor как раз появился новый формат рекламных конструкций 4 × 12 метров — «суперборды». Это промежуточный между стандартным щитом 6 × 3 и суперсайтом 15x5. Представитель компании позвонил нам сам: увидел новые конструкции на МКАД и хотел узнать, что это за формат. В итоге компания стала первым рекламодателем на супербордах и сразу приобрела практически все конструкции, которые мы тогда установили, — насколько я помню, порядка 10–15. А затем стала нашим постоянным клиентом и еще много лет размещалась на этих конструкциях. Но бывало и наоборот. Однажды к нам обратилось казино, которое сразу планировало большой объем размещения. Мы заключили крупную сделку, но затем клиент отказался платить, предъявив претензии к оттенку красного цвета на постерах, хотя цветопроба была предварительно согласована. В итоге Russ Outdoor пришлось обращаться в суд и взыскивать деньги. Поэтому первоначальный размер заказа сам по себе еще мало говорит о том, насколько ценным окажется клиент.

— Сейчас вы руководите отделом продаж VinEx Media. Что из опыта, накопленного за годы работы с клиентами и управления продажами, вы перенесли в работу своей нынешней команды?

— Я работаю уже преимущественно с крупными заказчиками: VinEx Media специализируется на медиафасадах. Но многие принципы, которые я выработала за годы в продажах, оказались универсальными и не зависят от размера бизнеса клиента.

Прежде всего это системный подход к организации работы. В продажах всегда приходится одновременно держать в поле зрения большое количество информации: договоренности с клиентами, сроки, документы, задачи на разных этапах. Поэтому для меня важно выстраивать процессы так, чтобы результат как можно меньше зависел от человеческой памяти и постоянного ручного контроля. У каждого сотрудника должна быть понятная система работы: что и в какой последовательности он делает, где хранится информация, как контролируются сроки и незавершенные задачи.

Эти принципы я использую и сейчас уже как руководитель отдела: передаю их сотрудникам и слежу за тем, чтобы команда могла работать быстро, четко и с минимальным количеством ошибок. В конечном счете именно такая организация позволяет увеличивать объем работы без того, чтобы вместе с ним пропорционально росли хаос и нагрузка на людей.