Как эволюционировали банки в вертикально-интегрированных компаниях

© freepik

_{Автор: Дмитрий Стапран, Исследователь-практик, выпускник Harvard Business School, доктор экономических наук, профессор Kingston Business School, бизнес-школ МГУ и МГИМО}

Границы фирмы начинаются там, где она предпочитает делать что-то сама: производить, упаковывать, перевозить, создавать точки розничных продаж, обслуживать и так далее, и кончаются там, где она передает те или иные бизнес-процессы на аутсорсинг. Универсального правила, по которому предприниматели и менеджеры должны строить границы фирмы, не существует, но есть факторы, их я называю «пятью силами», которые нужно учитывать при принятии стратегических решений, что отдать на аутсорсинг, а что делать собственными силами.

Фактор первый — ваши конкурентные преимущества: оставляйте себе то, что их составляет и, соответственно, за что вас большое всего ценят ваши клиенты, остальное передавайте на аутсорсинг.

Второй фактор — транзакционные издержки: невидимые невооруженному взгляду затраты на поиск поставщиков, согласование контракта, урегулирование споров и так далее. Их противоположность — внутрифирменная бюрократия. Если прямые издержки плюс транзакционные меньше внутренних, включая внутрифирменную бюрократию, передавайте эту часть задач на аутсорсинг.

Третий фактор — институциональные «пустоты» на рынке, когда на рынке отсутствуют эффективные посредники — финансовые, логистические, сервисные — или их мало, или есть риск попасть в зависимость от монополиста. В таком случае делайте этот объем сами. Если посредников много, проще отдать на аутсорсинг. Четвертый фактор — доверие: если доверяете рынку и поставщикам, отдавайте на аутсорсинг; если нет, делайте сами. Только надо помнить, что доверие — не данность, им можно и нужно управлять. Наконец, пятый фактор, который стоит учитывать, — цикличность. Границы фирмы —
не постоянная величина, она меняется во времени под воздействием описанных выше факторов.

Банки и пустота

Все эти «пять сил» отлично иллюстрируют банки, которые появляются внутри компаний. Это сегодня у нас есть возможность выбирать между различными банками, процентными ставками, условиями использования и удобством мобильных приложений. В 1990-е годы банковской системы в России не существовало в принципе, а ведь она без преувеличения является «кровеносной системой» экономики. Тогдашний «Сбербанк» не в счет — до прихода Германа Грефа он был весьма неэффективен и обременен проблемами обесценившихся и замороженных вкладов граждан СССР.

На месте банковской системы зияла настоящая институциональная пустота. Поэтому только-только зарождающийся бизнес был вынужден заполнить ее, распространив границы своих фирм на банковский сектор.

Владимир Гусинский, собственник влиятельной тогда Группы «Мост» (объединяла 42 предприятия, включая медиаактивы «НТВ», газету «Сегодня», радио «Эхо Москвы» и другие), владел одноименным «Мост-Банком». В нем хранились средства, и через него проходили платежи как самой Группы, так и Правительства Москвы.

У Бориса Березовского и его Группы «ЛогоВАЗ» («Аэрофлот», «АвтоВАЗ», «ОРТ») также был банк «Логоваз» — через него проходили все платежи и средства входящих в Группу компаний, в том числе «Аэрофлота».

Группа «Интеррос» Владимира Потанина и Михаила Прохорова владела «ОНЭКСИМ-банком», через который, помимо торговых операций, проходили средства таможни и Госкомимущества.

Банк «МЕНАТЭП» Михаила Ходорковского, помимо прочего, обслуживал интересы Минфина России; «Альфа-Банк» Михаила Фридмана — налоговой инспекции; «Народный кредит» (тогда КБ «Шарк») — Национального фонда спорта, который занимался массовым импортом алкоголя и сигарет, и т. д.

Иные возможности

В 1995–1996 годах стало очевидно, что владение банками может быть еще и ключевым конкурентным преимуществом. Именно благодаря доступу к денежным ресурсам перечисленные бизнес-группы, в состав которых входили банки, смогли принять участие в так называемых залоговых аукционах, в результате которых многие промышленные активы были де-факто приватизированы.

«Интеррос» через «ОНЭКСИМ-банк» стал владельцем «Норильского никеля» и выступил гарантом приобретения «Сургутнефтегаза». Борис Березовский и Роман Абрамович получили контроль над нефтяной компанией «Сибнефть»; «Банк МЕНАТЭП» — над нефтяной компанией «ЮКОС» и «Мурманским морским пароходством». «Интерросу» же досталась нефтяная компания «Сиданко», которая позже в 2000-е годы станет частью «ТНК-ВР».

Транзакционные издержки сыграли не меньшую роль во встраивании банков и финансовых институтов внутрь фирм. Помимо снижения стоимости самих транзакций (переводов, платежей и инкассации), банки и финансовые институты позволяли получить доступ к финансированию. В 1990-е годы кредитоваться было довольно сложно ввиду крайне нестабильной обстановки на рынке. Бизнес в те годы чем-то напоминал венчурное предприятие, а потому владение банками и негосударственными пенсионными фондами (НПФ) давало возможность снизить транзакционные издержки на поиски и привлечение финансирования для развития бизнеса.

В тот период собственные банки и НПФ были у всех крупных компаний. «Лукойлу» принадлежал банк «Петрокоммерц» и НПФ «ЛУКойл-Гарант», «Татнефти» — Банк «Зенит» и Национальный негосударственный пенсионный фонд, «РЖД» — «Абсолют Банк», НПФ «Благосостояние» и лизинговая компания «Трансфин-М». У электроэнергетического холдинга РАО «ЕЭС России», впоследствии реформированного, был целый финансовый блок, куда входили НПФ «Электроэнергетики», «НБД-Банк», «ТЭМБР-Банк», КБ «Евроситибанк», «Ставропольпромстройбанк», «Межбан-ковское объединение — Единый электроэнергетический комплекс», страховая компания «Энергогарант» и другие.

Один из наиболее состоятельных российских бизнесменов, Андрей Мельниченко, использовал «МДМ-Банк», чтобы построить свой холдинг. В 1993 году совместно с партнерами он учредил «МДМ-Банк», а в 1997 году полностью выкупил его и впоследствии превратил в один из крупнейших частных банков в стране. В 2000 году на базе «МДМ-Банка» была создана «Группа МДМ», которая приобрела более 50 активов в сфере добычи угля, металлургии и производства удобрений. В результате благодаря финансовым активам банка были созданы «Сибирская угольная энергетическая компания» (СУЭК), «ЕвроХим» и «Трубная металлургическая компания».

Даже автомобильные концерны в то время создавали собственные банки для кредитования на покупку автомобилей. К 2013 году «Тойота банк», «БМВ Банк», «Мерседес-Бенц Банк Рус» и «Фольксваген Банк Рус» занимали до 10% рынка автокредитования в России.

Исправление перекосов

Со временем регулирование банковской деятельности ужесточилось, и использование финансовых институтов для финансирования собственных проектов компаний стало рискованным. Вспомним хотя бы скандалы, связанные с «Банком Москвы», который финансировал убыточные проекты своего председателя Андрея Бородина. Было и банкротство банковской империи Матвея Урина («Славянский Банк» и другие), и процесс по делу банка «Югра» и его собственника Алексея Хотина, финансовый скандал с использованием средств негосударственных пенсионных фондов и «Бинбанка» Борисом Минцем, финансирование девелоперских проектов через «Промсвязьбанк» братьями Ананьевыми, мошенничество владельца «Внешпромбанка» Георгия Беджамова и т. д.

Причина этих и других скандалов в том, что государство начало закрывать институциональные пустоты рынка и исправлять наиболее очевидные его перекосы. Банки «Пересвет» и «Открытие» — свежие истории провалов, за исправление которых путем санации взялось государство. Все это — закрытие пустот, хотя в результате 70% банковской системы страны и перешли под контроль Российской Федерации.

Свою роль они отыграли

Доверие всегда играло ключевую роль, ведь свои деньги бизнесмен может передать только тому, кому доверяет. А самый надежный в этом плане — сам бизнесмен. Это реальность не только 1990-х или 2000-х. До сих пор промышленные группы владеют собственными банками, в которых и обслуживаются. У «Роснефти» это «Всероссийский банк развития регионов» (ВБРР) и НПФ «Эволюция» (ранее — «Нефтегарант»), у «Газпрома» —
«Газпромбанк» и НПФ «Газфонд», у «Роскосмоса» — «Роскосмосбанк» (ранее —
«Фондсервисбанк»), у «Ростеха» — «Банк Российская финансовая корпорация», у «Сургутнефтегаза» — одноименные банк, НПФ и страховое общество, у нефтехимической группы «ТАИФ» — банк «Аверс». Однако, как видно из калейдоскопа метаморфоз с банками в различных частных и государственных финансово-промышленных группах, границы фирмы не статичны. Когда институциональные пустоты были глубоки, бизнесмены создавали банки, которые (или в которые) входили в другие предприятия и фирмы. Тогда российская финансовая система была молодой, а банки и НПФ служили источником длинных денег для их собственников. Но в 2010-х ситуация начала меняться, регулирование ужесточаться, а банковский бизнес становился более цивилизованным и стал избавляться от «серых» схем.

В какой-то момент из фактора конкурентного преимущества и снижения транзакционных издержек банковский бизнес стал обузой, оттягивавшей на себя ресурсы и внимание бизнеса. Тогда российский рынок увидел, как отечественные финансово-промышленные группы (ФПГ) начали избавляться от буквы «Ф». «РАО ЕЭС России» в ходе реформы 2003–2008 годов вышла из всех финансовых активов, девелоперская группа «Абсолют» продала в 2007 году «Абсолют Банк» за один миллиард долларов США (рекорд на российском рынке), «ЛУКОЙЛ» не так давно продал «Лукойл-Гарант» и «Банк Петрокоммерц» группе «Открытие». Свой «МДМ-Банк» продал и Андрей Мельниченко после того, как свою функцию он выполнил, — позволил построить угольный и химический холдинги.

В ряде случаев отчуждение банков от их собственников и промышленных групп проходило несколько более драматично и менее добровольно, как, например, в случае с «Бинбанком» и «Промсвязьбанком».

Всегда «в плюсе»

Несмотря на общий тренд к универсализации банков, крупнейшие онлайн-ретейлеры, Wildberries, Ozon и «Яндекс», начали создавать (чаще покупать) собственные банки для обслуживания клиентов. Казалось бы, зачем? На самом деле, за этим стоит четкий расчет и опора на конкурентное преимущество. Самое сложное и дорогое в банковском бизнесе — управление кредитным риском, то есть максимальное снижение вероятности того, что заемщик не вернет деньги, и разработка способов застраховать этот риск повышенной ставкой по кредиту — это так называемый скоринг заемщиков. Именно на него и риск-менеджмент банки тратят колоссальные ресурсы. Однако кому, как не онлайн-ретейлеру, знать всё о финансовом состоянии своего поставщика? Ему точно известно, какой объем товара продает компания и какова его маржинальность, сколько у компании покупателей, идет ли бизнес в гору или, наоборот, катится под откос. Такое знание — конкурентное преимущество маркетплейсов. Сбор подобной информации помогает им превратить самый дорогой банковский бизнес-процесс в практически бесплатный для себя. Кроме того, торговые площадки получают деньги раньше, а расплачиваются с поставщиками позже. Следовательно, они всегда находятся в положительной денежной позиции, или, иными словами, с кэшем на счете. Эту денежную «подушку» можно эффективно вложить, предоставив своим поставщикам заем под более высокий процент, нежели на банковском депозите.

Финансовая кровь экосистем

Стоит отметить, что здесь российские маркетплейсы отнюдь не первопроходцы, поскольку такими же финансовыми институтами обладают и американский Amazon, и китайский Alibaba, и другие. «Озон» и Wildberries таким образом выдают кредиты или предоставляют рассрочки, кредитные линии и овердрафты поставщикам, а также предлагают удобную ИТ-инфраструктуру для онлайн-расчетов. «Яндекс Банк», помимо прочего, предоставляет кредиты курьерам и водителям экосистемы «Яндекса». Уже сегодня половина всех платежей «Озона» проходит по картам дочернего банка.

Кроме того, «Озон» и Wildberries, помимо банков, создали микрофинансовые организации, которые позволяют им еще больше заработать на банковских операциях и расширить клиентскую базу. А «Озон» еще и задумался над распространением брокерских продуктов внутри своей финансовой экосистемы. Всё это уже в самом начале развития указанных трех банков позволило им претендовать на заслуженное место в первой сотне лидеров российского банковского рынка.

Кейс банковского бизнеса позволяет понять, как «пять сил», с которых мы начали этот разговор, влияют на границы фирмы, и как их оптимально использовать для принятия решений об аутсорсинге.