FMCG: КУДА БЕЖАТЬ?

III Всероссийский форум по торговому маркетингу в сфере товаров повседневного спроса собрал участников ритейл-рынка в нужный момент: пик пандемического спроса прошел, а ощущение, что нужно что-то менять, осталось. Одни верят в новый мир и другую реальность, другие — в консерватизм потребителя и в то, что старые привычки сильны; третьи хватаются за все в попытках добавить бизнесу омниканальность, а кто-то, наконец, получил шанс ворваться в потребительскую корзину, но не знает, как это сделать так, чтобы надолго.

Ключевая панельная дискуссия форума была призвана ответить на эти и еще тысячу не менее важных вопросов. Как всегда, оказалось, что единого мнения у игроков рынка нет, потому что бизнес-модели, опыт и масштабы бизнеса у всех разные. Ритейл пережил кризис, который одни расценили как возможность, другие как проблему. Ключевыми компетенциями стали скорость реакции и принятия решений. Очевидно, проиграли те, кто слишком долго думал. Среди приглашенных спикеров — онлайн- и офлайн-ритейлейры. Тем интереснее их опыт прохождения локдауна и планы на будущее.

Так много мы никогда не работали

Григорий Кунис, управляющий и сооснователь сервиса IGOOODS

Мы смогли увеличиться по сравнению с прошлым годом в четыре раза в объеме, в количестве заказов этот показатель чуть меньше — в 3, 5 раза, потому что размер среднего чека увеличился. Могу сказать точно, что в этой кризисной ситуации с карантином люди стали закупать ощутимо больше. Чтобы справиться с таким ростом, нам пришлось многие процессы перестраивать. Для нас этот рост означал больше курьеров и еще больше рук, которые непосредственно собирают заказы. Это была безумно сложная задача, потому что предстояло в очень короткий временной промежуток увеличить количество персонала, обучить его, оформить всем санкнижки. Честно сказать, мы столько никогда не работали — по 14–16 часов в день. Больше месяца мы существовали в таком режиме, психологически было очень сложно. Но не воспользоваться ситуацией мы, конечно, не могли — выросли, насколько могли физически, в тех локациях, где мы были. Кроме того, мы открылись за полтора месяца в 27 городах. Сейчас интенсивный рост закончился, есть небольшое падение — до 25% от месяцев взрывного роста. Июнь–июль традиционно самые спокойные для нас месяцы, это для нас стандартный цикл. Сейчас мы готовимся к осеннему росту, когда наступят холода, у людей будет меньше желания выходить за покупками. За время карантина мы накопили огромную клиентскую базу, одна из задач на ближайшее время —
научиться с ней эффективно работать. Стратегия нашего бизнеса не изменилась, но появилось больше возможностей, мы ищем технологические решения для их реализации.

Захват данных

Александр Веденин, бизнес-директор BRANDLINK

Уже несколько лет крупные IT-компании вроде Гугл, Яндекс предлагают инструменты, которые позволяют таргетинг по геолокации и по этому же показателю отслеживать, сработал у вас таргетинг или нет. Те же сервисы сейчас активно предлагают мобильные операторы, которые обладают данными о геолокации пользователей. У обоих этих каналов есть один плюс — с их помощью мы можем понять, дошел или нет покупатель до вашей точки продаж, но мы не знаем, купил или не купил то, что вы хотели ему продать. Есть третий вариант — карты лояльности ритейла. Казалось бы, здесь все отлично, можно ответить на все вопросы: дошел или нет, купил или нет, и что именно. Но здесь возникает вопрос охвата и количества, доли продуктовой сети на рынке. Остается последний вариант — данные из чеков. И налоговая, и все, кому это интересно, могут видеть всю страну по одним только чековым лентам. Это и будет драйвер для развития рекламных каналов. Крупные производители уже инвестируют в эти информационные системы, чтобы быть в курсе всех действий покупателя. Сейчас одна-единственная стратегия эффективна — максимально широко завладеть всеми данными, но ценность имеют только те, которые максимально персонализированы, чтобы их можно было монетизировать, конвертировать в продажу.

Главное — верно сложить пазл

Михаил Щедрин, CEO STOCKMANN BEAUTY / AU PONT ROUGE BEAUTY

Ничего особенного не происходит. С одной стороны, Роспотребнадзор запретил прикасаться к тестерам. Но при этом правила продажи отдельных видов товаров подразумевают, что тестеры должны быть, поэтому и мы, и покупатели находимся в таком внутреннем противоречии. Дальше все зависит от человека: если ты боишься, то не прикасаешься. Но эти нововведения мало повлияют на желание купить ту или иную вещь. Что касается работы визажистов в офлайн-магазинах, то «правильные» визажисты и до пандемии демонстративно обрабатывали кисти и другие принадлежности, чтобы подчеркнуть высокий уровень обслуживания клиента и дать гарантию безопасности.

Офлайн нужен, мы полностью уходить в онлайн не собираемся. Офлайн и онлайн не убивают друг друга, они существуют параллельно, так будет и дальше. У них будут меняться задачи, роли и фокусы — люди будут использовать тот или иной канал в зависимости от того, чего они хотят. Онлайн больше ориентирован на рациональные покупки, офлайн — на иррациональные, когда хочется впечатлений, тактильности. Поэтому, если у компании есть оба каналы и есть возможность их развивать, надо сохранять присутствие и там, и там. Офлайн и онлайн — это пазл, в котором элементы дополняют друг друг. Гораздо более важный вопрос, как этот пазл правильно собрать. Для клиента все должно выглядеть просто: он не должен видеть идеологических, логистических, любых разрывов в своем взаимодействии с магазином.

Но при этом мы осознаем, что офлайн-ритейл начал терять свою власть. Сейчас, я уверен, возникнет больше взаимопонимания между ритейлом и поставщиком, раньше это было соревнование амбиций, сейчас стоит больше доверять друг другу. Сейчас офлайн-магазины ищут новые смыслы, зачем они нужны производителю и потребителю, если есть удобный онлайн-канал продаж.

Попасть в корзину

Елена Лебедева, основатель консалтингового агентства LEBEDEVA.CONSULTING

Важнейшим достижением периода пандемии стало то, что у брендов, ранее неизвестных, появился шанс попасть в корзину покупателей. Раньше люди годами не меняли свою потребительскую корзину. Основной продуктовый перечень — это, как правило, 18 позиций, и они не меняются десятилетиями. И вот сейчас этот тренд изменился. Например, очень многие потребители отказываются от газированной воды известнейшего бренда, многолетнего лидера рынка, из-за его «нулевого» поведения в пандемию. И таких примеров много. Кто-то ушел с рынка, освободилось чье-то место. Для многих производителей сейчас удачный момент занять место в потребительской корзине.

Контроль усилен

Управляющий партнёр HOLMES & MORIARTY

Вообще ничего не надо бросать, чтобы заниматься чем-то одним. С другой стороны, думаю, что идея о том, что мир не будет прежним, — сильное преувеличение. Коронавирус ускорил процессы, но мир каким был, таким и остался, фундаментально ничего не поменялось. Что мы видим со стороны ритейлеров: очень сильно отличается позиция федеральных и региональных игроков. Если раньше федералы задавали очень высокую планку во всех смыслах: в качестве управления, целях, агрессивности их достижения, — то сейчас федералы снизили уровень амбиций. При этом крупные региональные игроки по качеству управления стали приближаться к крупным федеральным ритейлерам. «Римского завоевания» на рынке уже не происходит, когда регионалов легко поглотить. Если говорить о маркетплейсах, мы видим, что они очень хотят работать с e-grocery, но плохо умеют это делать. Что касается производителей, мы видим эту ситуацию в идеале такой, чтобы путь между производителем и потребителем был максимально коротким, настолько, чтобы производитель мог в хорошем смысле управлять поведением потребителя в пользу самого бренда, а не в пользу канала, через который формально организована продажа.