Шаги к успешному управлению проектами: опыт Олега Иванова

© Из архива Олега Иванова

Топ-менеджер рекламного бизнеса крупной IT-корпорации рассказал, как определить проекты, достойные реализации, и как доводить их до успешного воплощения.    

Чем крупнее бизнес, тем больше задач и проектов появляется внутри компании. Какие из них достойны реализации, а какие лишь отнимут время и ресурсы? Определить значимость инициатив – задача со звездочкой, справиться с которой помогут проектные менеджеры. Главный операционный директор сервиса «Яндекс.Реклама» Олег Иванов за свою практику успешно реализовал свыше 50 крупных проектов,  разработал стратегии международного расширения рекламного бизнеса и маркетинговой стратегии для российских компаний, стал автором методик для менеджеров и директоров по продажам. Вклад Олега в профессию оценили на российском и международном уровнях – он стал членом жюри престижных конкурсов в РФ и был принят в британскую проектную Ассоциацию Association for project management (APM). Поговорили с экспертом о том, как компаниям сориентироваться при выборе инициатив и найти эффективных исполнителей.

– Олег, вы более 10 лет помогаете компаниям оптимизировать работу, внедряете новые проекты, чтобы повысить прибыль и масштабировать бизнес. Многие задачи оказались уникальны не только для России, но и для мировой практики. Расскажите о наиболее ярких кейсах. 

- Во время работы в крупной международной консалтинговой компании McKinsey and Company я специализировался на крупных проектах по трансформации продаж в разных индустриях: банки, страховые, телеком-корпорации, производители мебели, ИТ, АЗС и других. У одного из телеком-операторов большой тройки мы внедрили новую на тот момент для всех систему персонифицированного маркетинга CVM. С нуля были выстроены первые модели, проведена аналитика и обучение первых специалистов. Также команда под моим руководством делала большой комплексный проект по коммерческой трансформации одного из крупнейших производителей кухонь на рынке СНГ – там полностью пересобрали менеджмент компании. Получилось 10 проектов в одном, что в итоге принесло рост продаж, несмотря на спад рынка. Все проекты, на которых работал я и моя команда, – уникальные в своем роде, можно долго рассказывать. 

В одной крупной страховой компании была задача  значительно улучшить клиентский опыт в области ДМС. Наша команда сосредоточилась на  оптимизации колл-центра. В итоге время ожидания ответа операторов для клиентов сократилось с полутора минут до 10 секунд. Доля неотвеченных звонков сократилась с 30 до 5%.

- Да, цифры говорят сами за себя: в другом вашем проекте внедрение в крупном банке из топ-5 системы продаж рассчетно-кассового оборудования для малого и среднего бизнеса увеличило прибыль на 30%, еще один пример - в крупной ИТ-компании благодаря сокращению бюджета на скидки удалось увеличить рост продаж. Успешные проекты продвигают бизнес. Но тут возникает вопрос: как понять, какие именно задумки важно запустить в работу, а от каких лучше отказаться?

- Понять значимость проекта помогают расчеты - любую проблему должны подтвердить цифры. На начальном этапе важно определить, какую именно задачу конкретный проект должен решить – в этом случае можно получить действительно большой эффект от внедрения изменений. Например, приток новых клиентов в бизнесе падает или клиенты начали уходить, падает средний чек или бизнес растет не так быстро, как у конкурентов. Такой подход позволит избежать распространенной ошибки, когда команда начинает решать совсем не ту задачу, которая на самом деле стоит перед бизнесом.

После того, как замысел прошел оценку и проект решено взять в работу, необходимо его структурировать, разложить на части. На этом этапе команда проектных менеджеров должна решить, какие шаги и в каких блоках организации надо предпринять для выполнения поставленной бизнес-задачи, а также учесть, как процесс может влиять на всех задействованных участников – стейкхолдеров. После - разложить план действий более подробно на несколько уровней в глубину. Здесь становится ясно, какие именно нужны бизнес-специалисты и проектные менеджеры.

- Чтобы лучше понять, как оценивать компетенции менеджеров проектов, вы разработали авторский подход, с помощью которого с нуля собрали команду из более чем 100 сотрудников. Сейчас они отвечают за все проекты в бизнес-блоке «Яндекс Реклама». Поделитесь, как выявить «универсальных бойцов» ?

- Признаться, таких не бывает, у каждого есть сильные и слабые стороны. Все проекты очень разные и важно грамотно использовать навыки каждого сотрудника. Пример: одна компания покупает другую. Нужно оценить стоимость этой организации, понять, какие синергии будут между старым и новым бизнесом. Тут подходят люди с финансовым, аналитическим бэкграундом, готовые проводить рыночные исследования, изучать цифры, строить рыночную модель.

Есть проекты, где важнее коммуникация. Это может быть большая трансформация, в рамках которой нужно сократить численность подразделений, перенести их в другие города или внедрить программу аутсорсинга. Здесь проект-менеджер должен понимать, как работают бизнесы, нарисовать правильные оргструктуры, вести баланс численности подразделений - быть своего рода счетоводом, который четко понимает, где, что и сколько – и ориентируется в данных. 

Бывают проекты, где нужно что-то внедрить, например, понять, за счет чего некий продукт будет расти, какие каналы продаж нужно открыть, как работать с сейл-отделом, чтобы сотрудники говорили правильные слова при реализации продукта. Или в бизнесе нужно изменить процесс, систему бонусов – здесь важны люди, умеющие внедрять и объяснять изменения как самим исполнителям, так и менеджменту компании.

- После того, как определена значимость проекта, изучены финансовые составляющие, компетенции исполнителей, планируемый эффект, нужно получить «добро» от руководителей компании или стейкхолдеров - ключевых участников проекта. Бывает ли, что руководство не видит пользы в проекте? Как проектному менеджеру отстаивать свою точку зрения?

- Важно учесть 4 основных фактора. Первое – как проект ложится в общую стратегию компании, с какими глобальными целями он связан. Второе – как непосредственно мы влияем в проекте на эти цели, что именно будем делать и какой финансовый эффект увидим. Третье – показать, что у нас достаточно ресурсов и есть четкий план. Четвертый пункт – подсветить риски при реализации проекта, чтобы заранее показать, что все продумано "на берегу"  и если что-то может не получиться, мы управляем этим. 

В моей практике были случаи, когда мне удалось донести важность нового проекта и убедить руководство, что этим стоит заниматься. Речь шла о запуске системы персонифицированных офферов для клиентов в рекламе CVM (англ. Customer Value Management - «управление потребительской ценностью») . Такой проект я ранее делал для крупной телеком-компании. Благодаря правильной презентации я убедил сомневающееся руководство в пользе инициативы.

- Все успешные проекты начинаются с идеи. Кто в крупных компаниях должен генерировать новые задумки?  

- Хорошая идея может прийти к любому сотруднику независимо от его позиции в компании. Важно обеспечить систему, при которой классная идея или проект будет предложен любой из сторон. В крупных компаниях часто  решение о переменах принимает менеджмент на уровне изменения стратегий развития. Идея передается подразделениям, те берут проект в работу. Но в грамотно выстроенной прозрачной организации должна быть возможность предлагать проекты не только у топ-менеджеров, но и у управленцев среднего уровня и непосредственно исполнителей.

- Когда проектов накопилось много, на помощь приходит портфельное управление. Почему в современном бизнесе важно обратить внимание на такой способ реализации задач?

-Портфели помогут компании сосредоточится на наиболее важных проектах, отсеяв нерентабельные, позволят избежать излишней нагрузки на отделы и неразберихи в делах. Это гарантия того, что ресурсы будут распределяться с максимальной выгодой. Каждым проектом не придется заниматься отдельно – портфели помогут рассредоточить финансы и ресурсы так, чтобы снизить риски и извлечь больше выгоды. 

- Работая во многих крупных компаниях, вы реализовали себя не только как специалист, но и как наставник, разработав методики и запустив курсы для проектных менеджеров. Расскажите о них немного подробнее.  

- В McKinsey and Company кроме основной деятельности я воплотил несколько собственных идей по улучшению работы компании, организовав обмен опытом для разных отделов и написал несколько методичек и шаблонов для оптимизации работы проектных менеджеров.
Чтобы делиться опытом, в «Яндексе» запустил школу Project Manager для обучения основам управления проектами выпускников вузов и тех, кто хочет получить новые знания и сменить сферу деятельности на проджект-менеджмент. Также я создал видеокурс по эффективному управлению проектами для начинающих. 

– Успехи в развитии проектного менеджмента не остались без внимания коллег. В 2023 году вы были приглашены в жюри профессиональных конкурсов, таких как хакатон «Яндекс Реклама», премии Digital Leaders Awards 2023. Ваш опыт сыграл важную роль в определении лучших. Насколько интересно это было вам?

- Весьма интересно, тем более я сам когда-то был конкурсантом. В студенчестве в составе команды Финансового университета при Правительстве Москвы я с ребятами выиграл международный конкурс проектов CIMA Global Business Challenge, мы стали первые в мире. В консалтинговой компании также становился победителем корпоративных состязаний и получал награды за разработку и внедрение программы повышения доходов и минимизации убытков клиентов,  за разработку стратегии международного расширения рекламного бизнеса. Поэтому понимаю, как важно, чтобы твои усилия оценили по достоинству.    
Хакатон «Яндекса» помогает участникам пройти реальные кейсы – это обучение и опыт, которым делятся наставники. На премии Digital Leaders Awards участники - как большие цифровые корпорации, так и digital-дебютанты – представляют свои проекты в области цифровизации. В этот раз было более 80 лауреатов в разных номинациях, я оценивал работы в пяти из них – «Проект в бизнесе», «Проект года», «Трансформация года», «Цифровой инклюзивный проект года» и «Цифровой лидер года». Определять лучших – это почетно, и в то же время это большая ответственность. Опыт интересный еще и потому что получаешь возможность увидеть самые актуальные проекты и прогрессивные идеи, что важно для развития.

– Что пожелаете проектным менеджерам, которые хотят развиваться в профессии и тоже стать экспертами?

- Для развития важно выбрать правильную компанию. Это могут быть организации с развитой проектной культурой: российские IT-компании, сфера FMCG, консалтинговые компании. Все они дадут необходимый опыт. А еще рекомендую внимательно выбирать руководителей, отдавать предпочтение опытным людям, у которых есть чему поучиться. И не терять тягу к знаниям: быть любознательным, участвовать в проектах за рамками рабочей деятельности.