© Из архива Марьяна Кротова
Эксперт в сфере девелопмента и директор проектов крупнейших строительных компаний России объяснил, почему государственных нормативов мало для ускорения сдачи объектов и где застройщики сами теряют время и деньги
В 2026 году правительство Российской Федерации ужесточило контроль за сроками строительства жилых объектов. Так, 16 июля вице-премьер Марат Хуснуллин сообщил, что средний инвестиционно-строительный цикл, то есть путь объекта от замысла до ввода в эксплуатацию, уже сократили до 1255 дней против 1650 в 2020 году, а к концу года планируют урезать до 1200. Ускорение стройки выгодно всем участникам рынка: чем быстрее возводится дом, тем дешевле обходятся вложенные в в него деньги и тем раньше покупатель получает ключи. Однако только государственных мер для реализации подобных целей недостаточно — большой пласт работы лежит на самих девелоперах, которые теряют деньги и время на согласованиях и технических вариантах, за что будущие жильцы платят рублем.
Ускориться без потери качества можно, если застройщики возьмут на себя управление не только стройкой, но и экономикой объектов, утверждает Марьян Кротов — девелопер с 18 летним стажем, чья методология была применена на нескольких жилых комплексах, общей стоимостью свыше 17 миллиардов рублей. За годы работы он успел посотрудничать с крупнейшими строительными компаниями России ГК «Пионер» и «ФСК Северо-Запад» в качестве директора проектов и на основе своего опыта разработал интегрированную методологию управления проектами, которая отличается от традиционных подходов тем, что объединяет финансовую модель, инженерные решения, контрактную стратегию и управление заинтересованными сторонами в единую систему принятия решений. Благодаря ей компаниям удается экономить сотни миллионов рублей бюджета без ущерба для будущих жильцов, а объектам Кротова занимать призовые места на престижных премиях в сфере жилой недвижимости.
Основную часть стоимости объекта определяют проектные и инженерные решения, принятые задолго до начала строительства — при этом пока дом существует только на бумаге, любой параметр можно изменить за несколько дней работы инженеров. Однако когда то же самое происходит, когда подрядчик уже работает на объекте, каждая правка оборачивается длительными согласованиями и простоем бригад. Кротов понял это ещё в ГК «Пионер», где прошёл путь от инженера строительного контроля до руководителя проектов и на практике увидел, во сколько обходится решение, принятое поздно. С тех пор все правки он старается закончить до того, как начнётся строительство объекта, проводя границу между тем на каких решениях можно сэкономить, а какие трогать нельзя ни при каких условиях.
«Экономия начинается с вопроса, за что именно платит покупатель. Если решение не влияет на комфорт, безопасность и срок службы дома, его можно пересобрать дешевле. Если влияет, к нему нельзя прикасаться ради процента в смете», — объясняет Кротов.
Так, при строительстве одного из комплексов бизнес-класса Кротов инициировал комплексный пересмотр проектных и инженерных решений до начала работ на площадке. Команда заново оценила материалы и организацию процессов и сняла с прогнозного бюджета почти 10 процентов стоимости, что составило около 400 млн рублей. Планировки, отделка, инженерия квартир и входные группы — всё, с чем сталкивается покупатель, при этом остались прежними. «Найди» команда те же 400 млн уже на площадке, экономия обернулась бы против всех: переделка утверждённой документации, простой бригад и срыв графика истощает сэкономленное, а часть затрат в итоге легла бы на покупателя в цене квадратного метра. В итоге, потратив больше времени и усилий на этапе планирования проекта, Кротову удалось сэкономить десятки часов и сотни миллионов рублей за счет объединения того, что большинство девелоперов как отдельные процессы — то есть проектирования, бюджетирования, закупок и строительства как отдельных процессов. Методология Кротова объединяет эти направления в единую систему управления, позволяя принимать решения с учетом их влияния на стоимость, сроки и эксплуатацию объекта
Пересборкой проектных решений дело ограничивается не всегда. Иногда простых правок недостаточно, потому что убыточной оказывается сама экономика проекта, ведь стоимость строительства это лишь одна её сторона, а вторая — будущая выручка. Если плановые затраты обгоняют её ещё на этапе чертежей, простого пересмотра инженерных решений для выхода в плюс не хватит. При этом замораживать такой проект девелоперу тоже невыгодно: вложенные средства застывают, а сроки и обязательства перед дольщиками остаются, поэтому зачастую работу над убыточным объектом продолжают, опираясь на надежды, а не на метрики. В конечном итоге это снова приводит к потере и времени, и денег, что бьет как по застройщику, так и по клиенту. Именно поэтому, сталкиваясь с такими объектами, Кротов в своей практике подходит к комплексной переоценки всей экономической модели объекта.
«Убыточный проект не спасти «заплаточным способом, — говорит Кротов. — Пересчёт стоимости и замена отдельных инженерных решений может помочь сэкономить на части работ, но всё равно завести проект в ещё больший минус. Поэтому в таких случаях менять надо всё и сразу: и порядок работ, и материалы, и конструктив и даже очерёдность работ».
Так, работая на одном из комплексов, ушедшем в дефицит, Кротов участвовал в пересмотре экономической модели. Вместе с командой он искал резервы CAPEX, то есть капитальных вложений в стройку, и менял технические решения до тех пор, пока плановые показатели не вернулись к целевым и проект не получил право на продолжение. Такой подход требовал от него работать на стыке инженерии и финансов, чтобы устранить техническую избыточность без потери качества проекта. Впоследствии этот опыт показал Кротову, что самое сложное в такой пересборке не расчёты, а люди: чтобы изменить хоть один узел, нужно согласие проектировщика, подрядчика и заказчика одновременно. А значит, ещё одна часть работы директора проекта проекта лежит не в цифрах, а в умении договариваться и координировать работу всех участников стройки.
Итак, третий источник потерь времени и денег на объекте лежит за пределами инженерии и экономики. Кротов объясняет, что проблема в том, что заказчик, проектировщик, генподрядчик и внутренние службы девелопера отвечают за разные части результата и из-за этого действуют несогласованно. При этом письмо без ответа, спорный акт, несогласованный узел останавливают работу на неделю, а за цикл таких эпизодов набираются десятки. Складываясь, они и превращаются в те месяцы строительства, которые правительство пытается сократить нормативами.
«Проект стоит на месте, пока два человека не могут договориться, кто принимает решение. Инженерная квалификация тут бессильна. Работают роли, правила и умение вовремя перевести конфликт в рабочую задачу», — объясняет Кротов.
Кротов убирает эти потери до того, как они накопятся. На своих проектах он выстроил систему регулярного взаимодействия между заказчиком, проектировщиками, подрядчиками и внутренними службами: у каждого решения появился срок, ответственный и общая точка фиксации. Число задержек снизилось, а ход решений стал прозрачным для всех. Он признается, что отдельную роль в выстраивании этих процессов сыграла переподготовка по бизнес-психологии, которую Кротов прошел после инженерного образования в СПбПУ. В итоге решения, на которые раньше уходили недели переписки, стали приниматься за дни в результате чего покупатели стали получать ключи раньше не потому, что смягчили нормативы, а потому, что стройка перестала простаивать на ровном месте.
Государственные нормативы задают рамку, но реальный срок строительства каждого дома складывается из решений на конкретной площадке. Поэтому отраслевые стандарты сегодня вырабатывают сами практики, те, кто прошёл этот путь на своих объектах. Кротов — один из таких специалистов. Его методология предлагает альтернативу традиционному подходу к оптимизации строительства, при котором внимание уделяется главным образом сокращению затрат и держит фокус на проекте как на единой системе взаимосвязанных инженерных, финансовых и организационных решений. Своим опытом он делится в профессиональном сообществе СОВНЕТ, российской ассоциации управления проектами и национального члена международной IPMA, а также выступая независимым оценщиком проектных решений, обратившихся к нему коллег и девелоперских компаний. Наблюдая, в каком направлении сегодня двигаются застройщики и директоры проектов, Кротов считает планку в 1200 дней достижимой.
«Сроки вполне реалистичные, — утверждает Кротов. — Но будут ли в них укладываться девелоперы, в конечном итоге решит не ускорение темпов, а своевременность решений: рассчитать экономику и распределить ответственность нужно до выхода на площадку. Когда это сделано заранее, стройка идёт без простоев. Когда нет, объект встаёт на согласованиях, сколько нормативы ни сокращай».
Эффективность подобного отношения к объектам подтверждает последний проект Кротова. На одной из самых авторитетных наград в сфере жилой недвижимости России URBAN AWARDS 2026 его проект получил звание «Премьеры года» среди клубных домов премиум-класса и титул самого инвестиционно-привлекательного проекта Северо-Западного федерального округа. Инвестиционная привлекательность, за которую наградили объект, как раз и заключается в способности довести объект до сдачи без потери времени и качества на всех этапах строительства.
Режим предусматривает поддержку бизнеса на всей территории Дальнего Востока и Арктики, старт запланирован на 1 января 2027 года. Путин подчеркнул необходимость устранения бюрократических барьеров для эффективности мер.
Льготный режим затронет около 80% товарооборота Армении с ЕС, включая почти 100% поставок свежей плодоовощной продукции и более 91% экспорта напитков и спиртного.
В Самарской области зафиксированы повреждения на гражданских объектах после отражения беспилотников, погибших нет, в регионе введен режим беспилотной опасности.
