Цифровая трансформация. Остановиться не получится



Цифровая трансформация. Остановиться не получится

 За последние несколько лет цифровые технологии стали для нас неизменной частью повседневности. Они превратились в превентивные инструменты, которые упрощают решение многих бытовых задач. Цифровизация жизни стала следствием глобальной цифровой трансформации бизнеса. Долгое время компании блуждали в коридоре непонимания: что такое цифровая трансформация, зачем она нужна, какой экономический эффект может принести. Сегодня доля передовых цифровых технологий в общем объеме затрат компаний неуклонно растет и к 2023 г. может достичь 23,4%. В 2020 г. на фоне пандемии инвестиции компаний в передовые технологии выросли на 16%. 

Инвестиции в команду

Андрей Батрименко, директор центра развития новых продуктов Академии Ростеха:

«Когда мы говорим о развитии стартапов и инноваций, нужно делать ставку на людей. Для мира венчурных инвестиций это давно работающая практика – крупные западные фонды инвестируют в первую очередь в команду. В таком подходе меньше рисков: если одна идея не выстрелит, грамотная команда сможет раскачать следующую».

 

46% руководителей российских организаций планируют расширить применение цифровых технологий, при этом каждый третий — в течение ближайших пяти лет (согласно результатам опроса руководителей 1784 организаций из 30 регионов России, проведенного ИСИЭЗ НИУ ВШЭ). В мире такого же мнения придерживаются более половины топ-менеджеров крупных компаний (54% по итогам 2020 г. и 56% — в 2021 г.). Подтверждает это и динамика затрат компаний: глобальные расходы на цифровые технологии последние десять лет росли ежегодно на 10–15%, в России — в среднем на 17,3%. В 2019 г. их объем достиг 2452,9 млрд руб. (2,2% ВВП). Этот рекордный всплеск интереса к цифровым технологиям и массового спроса на них практически во всех отраслях не имеет аналогов в истории.

Актуальная повестка

Авторы аналитического доклада «Цифровая трансформация отраслей: стартовые условия и приоритеты» (авторы — коллектив Института статистических исследований и экономики знаний (ИСИЭЗ) НИУ ВШЭ) сформировали российскую повестку развития цифровых технологий, которая, по их мнению, в целом соответствует глобальным трендам. В число приоритетных высокотехнологичных областей аналитики включили одиннадцать цифровых технологий, развитие которых наиболее активно поддерживается в ведущих странах, в том числе и в России: искусственный интеллект, новые производственные технологии, робототехника и сенсорика, Интернет вещей, мобильные сети связи пятого поколения (цифровые сервисы), новые коммуникационные интернет-технологии, технологии виртуальной и дополненной реальности, технологии распределенных реестров, квантовые коммуникации, квантовые сенсоры, квантовые вычисления.

При этом в докладе НИУ ВШЭ отмечается, что данный перечень технологий не исчерпывает глобальную цифровую повестку. В фокус внимания в нашей стране пока не попадают, но в то же время активно развиваются за рубежом геоинформационные и навигационные технологии (пространственные данные); технологии фотоники; технологии облачных, туманных, граничных, росистых вычислений; кибербиологические системы (в том числе нейротехнологии); технологии аутентификации и идентификации (в том числе биометрические технологии); суперкомпьютерные и грид-технологии.

Цифровое неравенство

Экспертный опрос, проведенный НИУ ВШЭ, наглядно демонстрирует, что спрос на передовые цифровые технологии в различных секторах экономики и социальной сферы России неоднородный и существенно отличается. Наибольшую востребованность они получили в топливно-энергетическом комплексе, здравоохранении и финансовом секторе. Динамичная цифровизация энергетики связана с распространением распределенных интеллектуальных энергосистем и соответствующих моделей потребления ресурсов. Высокий спрос в здравоохранении во многом сформирован пулом насущных проблем, вызванных пандемией. Высокую степень цифровой зрелости демонстрируют российские компании финансового сектора.

По мнению авторов доклада «Цифровая трансформация отраслей: стартовые условия и приоритеты», в России достаточно широко распространены сравнительно зрелые цифровые технологии, развита инфраструктура, а вот новейшие технологии распространяются значительно медленнее. Даже в секторах-лидерах не более 38,5% организаций используют облачные сервисы, 29,6%  — ERP-системы, 19,6%  — электронные продажи, и лишь 12% — RFID-технологии. При этом уровень внедрения между лидирующими и отстающими секторами отличается в разы. И это свидетельствует о цифровом неравенстве.

Эффективное потребление, умное управление

Цифровые решения широко применяются в различных секторах топливно-энергетического комплекса (ТЭК) страны: электроэнергетике, нефтегазовой и угольной промышленности. Так, по данным ИСИЭЗ НИУ ВШЭ, спрос российского ТЭК на передовые цифровые технологии в 2020 г. оценивался на уровне 30,7 млрд руб. с перспективой роста в 13,5 раза к 2030 г. — до 413,8 млрд руб.

В электроэнергетике доминируют решения, связанные с развитием децентрализованных энергосистем, интеграцией больших объемов «зеленой» электроэнергии в сеть и эффективным межотраслевым использованием ресурсов. Максимально востребованы в секторе ТЭК активно-адаптивные сети (smart grid), поскольку они способны обеспечить надежность и увеличить эффективность передачи энергии путем интеграции в единую среду различных типов устройств генерирующих организаций, поставщиков энергии и потребителей. Решения на основе «умных» сетей находят более широкое применение в энергодефицитных районах.

В секторе ТЭК максимально востребованы «умные» счетчики (smart meters), они позволяют управлять энергопотреблением, а ресурсоснабжающим организациям помогают оптимизировать использование объектов инфраструктуры, кроме того, они способствуют экономному потреблению энергии.

На основе цифровых технологий возникают новые бизнес-модели. В топливно-энергетическом комплексе наиболее распространена «энергия как услуга». Она дает потребителям возможность за абонентскую плату использовать оборудование энергоснабжающих компаний и управлять энергопотреблением.

Цифровые решения в ТЭК позволяют бизнесу прогнозировать состояние оборудования и управлять им дистанционно, повышают добавленную стоимость по всей цепочке — от добычи до переработки ископаемых энергоресурсов, они же обеспечивают взаимодействие компаний из разных отраслей ТЭК. При этом большинство российских энергосервисных компаний предпочитают самостоятельно разрабатывать, организовывать, финансировать и внедрять проекты, направленные на энергосбережение, снижение стоимости электроэнергии и своих затрат. 

Ставка на лучших

Большинство российских корпораций выбирают путь самостоятельного отбора инновационных решений. Среди них — Ростех, который с 2018 года реализует программу «Вектор». Она нацелена на поиск технологических лидеров и потенциальных проектов по производству гражданской продукции в контуре Ростеха. Победители программы получают финансирование на реализацию своего проекта, прошедшие в сотню присоединяются к сообществу технологических лидеров госкорпорации и получают доступ к обучающим программам и второй шанс: даже если не получают финансирование в текущем периоде, могут повторить попытку при следующем наборе.

За время работы «Вектора» на участие в нем было подано более 13 тысяч заявок, участниками стали 276 предприятий Ростеха, 19 проектов прошли в бизнес-акселератор госкорпорации и получили финансирование.

При этом в Ростехе считают, что хорошей идеи недостаточно для успеха нового продукта и делают ставку на людей. Здесь уверены, что очень многое зависит от человека, который будет реализовывать проект. Какой бы перспективной ни была идея, если ее создатель не готов преодолевать трудности и брать на себя ответственность, шансы запустить продукт очень малы. Андрей Батрименко, директор центра развития новых продуктов Академии Ростеха, добавляет: «Когда мы говорим о развитии стартапов и инноваций, нужно делать ставку на людей. Для мира венчурных инвестиций это давно работающая практика — крупные западные фонды инвестируют в первую очередь в команду. В таком подходе меньше рисков: если одна идея не выстрелит, грамотная команда сможет раскачать следующую. Нам нужны не просто проекты продуктов, нам необходимы лидеры, которые на ежедневной основе будут развивать гражданское направление на своих предприятиях, вне зависимости от того, дойдут они до финала программы «Вектор» или нет».

Оценка лидерского потенциала

Чтобы реализовать задачу, в Академии Ростеха внедрили подход комплексной оценки человека и проекта. В российских акселераторах такая практика пока не сильно распространена. Обычно фокус сосредоточен на проекте, оценке потенциала людей уделяется минимальное внимание. В Ростехе же использует множество инструментов диагностики, чтобы внимательно рассмотреть, кто стоит за проектом.

При отборе технологических лидеров в Академии Ростеха обращают внимание и на их «мягкие» навыки. Насколько сотрудник проявляет активность, не боится сложных задач, преодолевает неудачи и сохраняет позитивный настрой. Лидер должен быть гибким, пробовать новое, не бояться отходить от привычных процедур, идти на риски. Важнейшее качество — умение выстроить эффективную коммуникацию: находить нужные контакты, убедительно доносить свои идеи. Эксперты внимательно оценивают лидерские качества руководителей проектов, их способность брать ответственность на себя, эффективно развивать и вести за собой команду. По итогам диагностики компетенций (ассессмента) эксперты выставляют балл по каждой позиции, скрупулезный подход позволяет выявить из потока людей, максимально соответствующих портрету идеального технологического лидера. Так, с помощью формул в Ростехе каждый год из нескольких тысяч кандидатов выбирают наиболее перспективных сотрудников, которые обладают высокопотенциальной идеей и способны ее реализовать.

Непрерывная диджитализация

Инновационная зрелость компании — важнейший показатель уровня ее развития. Анастасия Новак, старший менеджер по корпоративным отношениям и устойчивому развитию бизнеса компании Unilever в России, Украине и Беларуси, справедливо отмечает, что важен опыт внедрения инноваций, а также достижения команды и конкретных сотрудников в этом процессе, неудачи тоже требуют анализа. При этом успешно внедренные ноу-хау становятся трамплином и позволяют брать новую высоту.

Unilever — пример той самой компании, которая максимально ориентирована на потребителя и подвержена постоянным изменениям. Динамика текущих бизнес-процессов требует регулярного усовершенствования, автоматизации и отладки  производственных цепочек. Они должны быть максимально просты и при этом эффективны.

Unilever уже внедрила автоматический сбор и обработку данных, цифровое построение бюджета и его анализ, что позволяет быстро собрать информацию о потерях на производстве, проанализировать ее и устранить проблему в кратчайшие сроки, чтобы повысить производительность и скорость работы линий. Благодаря автоматизации и, в частности, методологии устранения потерь «mura-muda-muri» потери продукции сведены к минимуму.

В Unilever регулярно отбирают производственные процессы для дальнейшей диджитализации: создание бизнес-приложений, автоматизация систем ведения отчетности и взвешивания, контроль показателей производственных линий. Среди последних внедрений можно отметить SPC — метод мониторинга производственного процесса с использованием статистических инструментов, который позволяет управлять качеством продукции непосредственно в процессе производства. Операторы производственных линий работают в специальном приложении на планшете, оно дает возможность оперативно регистрировать проблему и быстро ее устранять. Система аналитики Power BI позволяет загружать данные из различных источников, обрабатывать их: форматировать, объединять, производить вычисления и визуализировать. Программа DFOS способна автоматически высчитать количество произведенной продукции, а также посчитать эффективность работы линии и количество потерь сырья и упаковочных материалов.

«Для внедрения инноваций на уровне офиса компания приняла решение больше вкладываться в развитие предпринимательской жилки в своих сотрудниках», — рассказывает Анастасия Новак. В начале 2021 года Unilever запустила новый бизнес-акселератор UStart, призванный помочь команде разработать и реализовать собственную бизнес-идею максимально быстро и эффективно. В случае успешной защиты проекта команда получает 100%-ное финансирование на его запуск, индивидуальную программу менторинга, а также возможность попробовать себя в качестве автономного стартапа, все риски при этом берет на себя компания.

Дорастить и заточить

В PepsiCo инновационными принято считать решения, которые способны произвести реальную трансформацию бизнеса: автоматизировать и роботизировать ручной процесс, перевести в «цифру» физические действия. Еще в 2017 году компания начала использовать Image Recognition. Технология на основе компьютерного зрения помогает определять товары на полке. С ее помощью удобно отслеживать процент присутствия товара на полке, его расположение, а значит, соблюдение стандартов выкладки. В 2019 году PepsiCo  внедрила геоаналитику, в 2021-м — цифровых двойников. «Обычно проходит буквально пара лет, и цифровые решения становятся устоявшейся бизнес-практикой внутри компании, — комментирует Александра Сухарева, руководитель TechLab PepsiCo Россия, — но в момент внедрения приходится менять подход ко многим процессам».

Многие участники нашего обзора утверждают, что с каждым годом отслеживать цифровые инновационные решения становится проще, появляется новый инструментарий для сбора и анализа данных, можно сотрудничать с технологическими партнерами, венчурными фондами и вузами, получать информацию о зрелых проектах и проектах ранних стадий. Многие компании запускают собственные акселераторы, концентрируясь на той стратегически важной области, где технологический прорыв необходим больше всего. Кто-то предпочитает брать с рынка «полуфабрикат» и «доращивать» решения, затачивая их под себя.

В поисках жемчужин

Обилие информации — одновременно и проблема, отмечает Александра Сухарева, руководитель TechLab PepsiCo Россия: «Чем больше поток входящей информации, тем больше ресурса и знания требуется, чтобы найти ту самую жемчужину. Чтобы не промахнуться, мы привлекаем собственных и сторонних экспертов. Оцениваем кейсы по многим метрикам, это может быть экономия на процессе в перспективе квартала, года, пятилетки или выручка, которую мы можем получить благодаря новой технологии. Финансовые метрики, такие как улучшение ROI и рост доли рынка, помогают оценить, сколько денег можно инвестировать, чтобы не просто окупить вложения, но значительно повысить эффективность. Не менее важны нефинансовые метрики, связанные со стратегией бизнеса, организационной культурой и микроклиматом внутри компании». Сложенные вместе, метрики показывают, что кейс действительно стоит реализовать, отвлекая ресурсы у других направлений, постепенно появляется представление об объеме инвестиций в инновацию.

Среди наиболее перспективных для PepsiCo Александра Сухарева называет инвестиции в проекты в области ESG. Да, они не принесут прибыль в ближайшей перспективе, но имеют крайне важную стратегическую роль и формируют будущее потребителей, компаний и планеты в целом. 

Активный скаутинг

Среди лидеров по внедрению инновационных решений и диджитализации бизнеса — финансовый сектор. Сергей Костюк, советник заместителя председателя правления МКБ, подтверждает общий тренд: задача — сделать так, чтобы клиенту было просто и понятно общаться с банком, и он мог получать услуги быстро и надежно — на это, в первую очередь, банкиры и направляют инновации. При этом критериями инновационности могут служить финансовые показатели, такие как рост выручки, увеличение доли рынка, возврат на инвестиции (ROI). Среди нефинансовых критериев —  влияние на стратегию развития, оптимизация организационной структуры, развитие культуры компании. В МКБ  наиболее перспективными считают вложения в решения, которые способны существенно повлиять на клиентский путь и предлагают совершенно новую концепцию ведения бизнес-процессов.

«В МКБ есть инновационная команда, которая самостоятельно делает скаутинг, интервьюирует стартапы и более крупные состоявшиеся компании на предмет новых идей для банка, — поясняет Сергей Костюк. — Эта же команда проводит пилотирование и проверку гипотез, создает прототипы решений. Со своими идеями к инновационной команде банка обращаются и наши сотрудники».

Платить или не платить?

Что касается расчета стоимости пилотируемого проекта, собеседники ФБЖ универсальной формулы не дают. Все зависит от стадии готовности проекта к пилотированию, от необходимых ресурсов, как со стороны стартапа, так и со стороны заказчика. У кого-то есть четко очерченные границы, например, МКБ не занимается венчурным финансированием, банк не покупает и не инвестирует в стартапы, не выделяет им гранты, но при этом компенсирует расходы на пилотирование, потому что с его помощью можно оценить целесообразность масштабирования предлагаемого решения.

В режиме единого окна

В «Ленте» чаще всего командам, пилотирующим инновационный проект, предлагают оплату, которая отражает потенциал самого решения. «В среднем стоимость пилота варьируется в пределах 500–600 тысяч руб., но есть исключения, — рассказывает Ольга Караева, директор по инновациям «Ленты», — бывают пилотные проекты с инвестициями до трех миллионов руб. Процедура выделения денежных средств довольно сложная, поэтому кейс должен быть безрисковый — с гарантией окупаемости. Нам важно, чтобы в итоге технология дала значимый экономический эффект для бизнеса, неоспоримое конкурентное преимущество». 

Отбирая инновации для внедрения, в «Ленте» оценивают ее новизну, крайне важно глубокое R&D (research and development), произведенное таким образом, чтобы технология была адаптирована к процессам ретейлера. Ольга Караева замечает, что стартапы редко приходят с готовыми решениями. В процессе реализации пилота их адаптируют под задачи компании и нередко случается так, что на выходе формируется решение, принципиально отличное от первоначального.

В «Ленте» функционирует платформа открытых инноваций — единое «окно», через которое российские и зарубежные стартапы могут выдвигать идеи. Так, компания автоматизировала прием и обработку входящих заявок. Корпоративный центр инноваций отслеживает тренды в ретейле, есть практика сбора информации с помощью маркетинговых исследований, хорошим поставщиком данных служат зарубежные подразделения компании. 

Ключевым барьером, препятствующим полномасштабному внедрению цифровых технологий, эксперты называют нехватку финансовых ресурсов и высокую стоимость инновационных проектов. Среди значимых препятствий — недостаточная цифровая зрелость текущих процессов, низкий уровень автоматизации, отсутствие компетенций и невысокая ИТ-грамотность внутри компаний. Предприятия промышленного сектора добавляют к этому списку недостаточный уровень развития автоматизированных систем управления технологическими процессами. В большинстве случаев компании получают нужный им цифровой продукт в результате многоступенчатой аналитической и практической работы. И только те, кто в нее активно включился еще вчера, сегодня занимают лидерские позиции в своих отраслях.

Цифровая трансформация — вечный двигатель, запустив который остановиться не получится, ведь и сами технологии непрерывно и быстро трансформируются, но только это цифровое движение способно обеспечить бизнесу конкурентоспособность. 

Читайте
"Федеральный бизнес журанал" в: