В заботе о сотрудниках: как мы пережили локдаун и как жить дальше

Авторы: Екатерина Клецких, директор по развитию Talent Q, Юлия Карасева, генеральный директор и основатель Inbalansy

2020 год оказался переломным для многих сфер бизнеса. Глобальный локдаун и пандемия привели к серьезным изменениям как в операционном ведении бизнеса, так и в подходе к работе сотрудников и руководителей. Какие-то из этих практик в 2021 году стали неотъемлемой частью рабочих процессов. Мы провели оценку этих изменений, чтобы понять, что было временным, а на что стоит опереться как на новый стандарт работы.

Количество триггеров и факторов стресса сотрудников в разы увеличилось. Одним из ключевых триггеров стал переход на новый, непривычный для многих, удаленный формат. Сотрудники были вынуждены перестраивать свой быт, одновременно привыкая к постоянному сосуществованию в одном пространстве с родственниками и детьми. В этих условиях они пытались сохранить привычную рабочую продуктивность.

Склонность сотрудника подходить к труду методично и аккуратно в ситуации домашнего локдауна и проблем в семье может постепенно перерасти в радикальный педантизм. В его работе станут проявляться нетерпимость к правкам со стороны коллег, агрессивный стиль общения внутри команды и заведомо недостижимые требования к уровню и качеству работы.

Мы должны знать, что в данный момент происходит с сотрудниками. Мы должны быть внимательными и чуткими по отношению к подчиненным и коллегам. Мы должны давать право на ошибку, если сотрудник готов исправлять ее, и вместе находить смыслы и возможность достойно выполнять работу в стрессовой и неопределенной ситуации, ведь в ней сейчас находится весь мир.

Многие компании-клиенты говорили о существенных изменениях в мотивации сотрудников. Мы решили проверить, так ли это. Осталось ли прежним то, что раньше «драйвило» людей работать эффективно, что именно изменилось после пандемии по сравнению с релевантными показателями прошлых лет?

Без креатива и инноваций, но с запросом на добро

Масштабное исследование Talent Q, проведенное среди тысяч работников российских компаний, показывает следующие результаты: за время пандемии, по сравнению с предыдущим аналогичным периодом (март – ноябрь 2019 vs 2020), сотрудники стали в среднем:

• меньше стремиться к карьерному продвижению; 
• видеть меньше плюсов в том, чтобы работать автономно, самостоятельно принимать решения об организации своего дня;
• меньше интересоваться обучением на рабочие темы (возможно, это связано с переходом обучения в онлайн-формат, отсутствием очного обучения как возможности нетворкинга и смены «картинки»); 
• испытывать меньше потребности в предложении творческих идей, креативного подхода к работе. Напрашивается вывод, что сама обстановка, в которой оказались сотрудники, потребовала значительной перестройки и адаптации — на креатив и творчество просто не оставалось сил. Нужно также учесть, что в кризис снижаются инвестиции, и запрос на творчество и инновации со стороны руководства и бизнеса уходит на второй план.

При этом для сотрудников стали более важными следующие вещи:

• ощущать свою работу в организации как стабильную, надежную, устойчивую; 
• фокус на том, чтобы компания приносила обществу пользу (возможно, это отражает глобальные переживания за общество в целом, где сдвинулся акцент с частных локальных потребностей на понимание влияния каждого человека на благополучие планеты в целом);
• иметь возможность оказывать помощь и поддержку окружающим: внешним и внутренним клиентам, подчиненным, коллегам. 

Факторы стресса

В переломном 2020-м году компании ощутили, насколько эмоциональное и ментальное здоровье сотрудников определяет их продуктивность. Почти все бизнесы испытали сложности в поддержании эффективности работы персонала, так как существенно изменилась или увеличилась нагрузка, возросла усталость. Людям потребовалось время, чтобы перестроить себя и свою жизнь, свое отношение к работе удаленно. Напряжение и тревога, которые испытывали все мы в период пандемии, удвоились из-за резкого перехода к новым форматам работы.

Количество триггеров и факторов стресса сотрудников в разы увеличилось. Одним из ключевых триггеров стал переход на новый, непривычный для многих, удаленный формат. Сотрудники были вынуждены перестраивать свой быт, одновременно привыкая к постоянному сосуществованию в одном пространстве с родственниками и детьми. В этих условиях они пытались сохранить привычную рабочую продуктивность. Часто это приводило к конфликтам, нарастанию напряжения и стресса в семье.

Запрос на помощь

У бизнеса сформировался запрос на качественную информацию, продукты, решения, которые способны помочь выработать план действий в стрессовых ситуациях, поддержать сотрудников удаленно, работать в ситуации изменений и неопределенности. Каналами такой «экстренной помощи» стали электронные онлайн-журналы с ответами на самые «горячие» вопросы, горячие линии психологической поддержки, открытые онлайн-вебинары, конференции.

Как отмечает Юлия Карасева, в компаниях растет интерес к темам благополучия и осознанности. Особенно критичным для бизнеса становится введение превентивных мер, а именно создание культуры заботы о благополучии внутри компаний, регулярное проведение обучающих сессий, вовлечение сотрудников в мероприятия, посвященные эмоциональному и ментальному здоровью и отдыху. При возникновении любых кризисных ситуаций это снизит риски абсентеизма и презентизма. В минувшем кризисе более гибкими и готовыми к новой реальности оказались компании, уже имевшие wellbeing-программы, опыт удаленной работы, а также те, чья работа по своему характеру являлась более автономной. Многие компании сохранили внедренные практики и программы частично или полностью, таким образом им удалось снизить ударную силу стресса от пандемии, локдауна и новых подходов к организации труда, так они смогли защитить свою компанию и от будущих угроз.

Еще одним фактором «смягчения удара» стала готовность компаний к эффективному переходу на формат работы из дома. В выигрыше оказались те, кто смог быстро перестроить свои бизнес-модели, подготовить и поддержать команды, сохранить эффективные коммуникации даже на расстоянии. И сегодня частичная удаленка — реальность многих офисов, а в некоторых сферах, например, в IT, большинство вакансий предполагают именно удаленный формат работы.

Определенность во всем 

«Продолжительная неопределенность, угроза жизни и здоровью близких, финансовые тревоги крайне негативно влияют на восприимчивость и внимательность сотрудников в работе», — напоминает Юлия Карасева. Все важнее становится наличие в бизнес-процессах определенности: четких сроков, явных ожиданий от команды. Поддержать это поможет логично выстроенная омниканальная коммуникация, фиксирующая соблюдение всех договоренностей. 

Полезно дублировать информацию о тренингах, конференциях, переговорах в нескольких каналах коммуникации: в почте, корпоративном мессенджере или онлайн-календаре. Это нужно для того, чтобы снизить тревогу и обозначить рамки и цели компании. Таким образом, управляющий менеджмент дает понять: мы не можем влиять на то, что будет завтра в мире, но ты можешь рассчитывать на то, что будет завтра в нашей компании и отделе. 

Многие руководители считают, что вне зависимости от пандемии хороший сотрудник должен хорошо работать как в офисе, так и онлайн. Но это не совсем так. Еще в 1960-х годах Роберт Зайонц доказал, что под давлением люди либо снижают, либо повышают свою производительность. Поведение каждого конкретного сотрудника зависит от большого количества факторов: насколько для него привычна или сложна выполняемая задача, отслеживает ли ее исполнение значимый и авторитетный человек, как сотрудник переносит продолжительный стресс.

Внимание к запросам

Под воздействием неопределенности сотрудники и руководители компаний сталкиваются с негативным влиянием на работу так называемых «карьерных деструкторов». Деструктор — это сильная сторона человека, которая под давлением стресса либо выгорания начинает работать против него. Например, склонность сотрудника подходить к труду методично и аккуратно в ситуации домашнего локдауна и проблем в семье может постепенно перерасти в радикальный педантизм. В его работе станут проявляться нетерпимость к правкам со стороны коллег, агрессивный стиль общения внутри команды и заведомо недостижимые требования к уровню и качеству работы.

В такой ситуации руководителям важно выстроить ясную и четкую коммуникацию внутри команды, лояльно относиться к запросам сотрудников, скажем, на тренинг или консультацию психолога, даже если на первый взгляд они кажутся неважными для развития бизнеса. Не менее важно адекватно распределять нагрузку внутри команды. Абсолютно точно, что грамотный руководитель сможет собрать коллектив взаимодополняющих друг друга профессионалов, чьи сильные стороны будут работать в синергии, нивелировать при этом слабые. Например, педантичный сотрудник может быть полезен не только в установлении жестких рамок для себя, но и в организации работы других коллег. Руководитель «без розовых очков» отлично просчитает риски, которые не замечает ориентированный на результат «вдохновитель». А последний, в свою очередь, сможет мотивировать тех, кто не может продолжать эффективно работать из-за стресса и тревоги.

Выйти из кризиса сильными

Как же действовать бизнесу в новой реальности, на какие комплексные решения опереться?

• Повышать объективность оценки и развития сотрудников с помощью профессиональных HR-инструментов и решений: использовать опросники мотивации и личностных качеств, опираться на взвешенные оценки коллег и руководителя, а также экспертные оценки внешних консультантов.
• Оказывать комплексную поддержку сотрудникам, используя комплексные wellbeing-программы. 
• Повышать осведомленность и осознанность сотрудников, формировать открытую культуру общения на тему эмоционального здоровья.

Мы должны знать, что в данный момент происходит с сотрудниками. Мы должны быть внимательными и чуткими по отношению к подчиненным и коллегам. Мы должны давать право на ошибку, если сотрудник готов исправлять ее, и вместе находить смыслы и возможность достойно выполнять работу в стрессовой и неопределенной ситуации, ведь в ней сейчас находится весь мир.

Помогая друг другу, отмечая наши сходства, а не различия, давая опору и поддержку себе и другим, мы сможем вместе преодолеть очередной кризис и выйти из него с новыми, более гибкими и адаптивными механизмами эффективного управления персоналом и бизнесом.