Клиентское обслуживание сегодня и завтра. Опыт Сергея Чекалкина

В мире, пережившем пандемию и все связанные с ней ограничения, удаленная работа стала неотъемлемой частью корпоративной реальности. И среди работников, и среди управленцев находятся как сторонники этого тренда, так и те, кто отстаивает необходимость возвращения в офисы. Проведенный в начале 2023 года опрос SuperJob подтвердил частичное сохранение популярности удаленной занятости. Так, доля компаний, предлагающих возможность дистанционной работы увеличилась до 40 % против 33% до пандемии (в разгар пандемии — 59%). Впрочем, многие из них только начинают осваивать дистанционную форму занятости. 

О перспективах удаленной работы и принципах, по которым её стоит внедрять, мы сегодня можем рассуждать в том числе благодаря опыту Сергея Чекалкина, признанного эксперта в области клиентского обслуживания, который долгое время руководил  этим направлением в “Тинькофф Банке”.  Во времена пандемии ему удалось незаметно для пользователей перевести 10 тысяч работников поддержки на “домашнюю” работу. О том, как с годами менялись стандарты работы с клиентами, и почему ещё рано отказываться от офисов, в нашем материале.

Поддержка на расстоянии

Сергей Чекалкин до 2022 года занимал одну из ключевых должностей в “Тинькофф Банке”, а начал карьеру в компании в далеком 2007 году оператором поддержки: сидел в колл-центре и принимал десятки звонков в день. Необычным было место работы — в то время банк первым в стране работал без отделений. И хотя у банка тогда был лишь один продукт — кредитная карта, — требования к работе службы поддержки уже были серьезные, поскольку вся работа с клиентами проходила исключительно в дистанционном формате. Как признаётся Чекалкин, именно этот новый и смелый подход молодой компании придал ему стимул и мотивацию к росту. Теперь благодаря не менее смелым решениям самого Сергея, его сотрудникам уже не обязательно сидеть в колл-центре, как это делал он полтора десятилетия назад

За 15 лет работы в компании Сергей вырос до главы департамента связи с клиентами. В его зоне ответственности были поддержка по банковским услугам, а также услугам оформления сим-карт, страхования, бронирования ресторанов и остальным продуктам компании. Проверкой для всей системы поддержки, которой управлял Сергей, стала пандемия: многотысячный штат сотрудников предстояло полностью перевести на удаленный формат, причем сделать это абсолютно незаметно для клиентов. Переводить сотрудников на дистанционную работу было решено поэтапно.

«У этого процесса много составляющих, — объясняет глава департамента связи с клиентами банка, — для начала нужно было решить вопрос оборудования: у сотрудников должны быть инструменты для работы и стабильный интернет. Учитывая, что на момент пандемии только в поддержке работало около 10.000 человек, можете представить, какая это серьезная работа». 

Перевод своего департамента на удалённый формат работы Сергей осуществлял по собственной методике, основным принципом которой стало недопущение очередей. Сначала удаленка была протестирована на небольшом числе сотрудников. Затем нагрузка на удаленщиков постепенно увеличивалась под пристальным наблюдением IT-команды и лично Чекалкина. Переход к новому режиму осуществлялся стратегически — в ночное и выходное время, когда нагрузка на поддержку была минимальной. Результат превзошел все ожидания: 10.000 человек были переведены на удаленную работу всего за две недели. Эффективность инновационного подхода Чекалкина была замечена в профессиональной среде и отмечена наградой Digital Leaders Awards в номинации «Удаленный доступ».

Не только банк

Банк, в котором работал Сергей, не только работал по схеме без отделений, но и стал первопроходцем во внедрении концепции экосистем и супераппа, то есть приложения, объединяющего несколько сервисов. Важную роль в этой трансформации сыграл сам Чекалкин, который оказался одним из главных двигателей этой стратегии. 

Суперапп банка — это некая экосистема, которая в своей совокупности предлагает клиентам широкий спектр финансовых и нефинансовых услуг. Такое приложение собирает в себе множество функций, облегчая выполнение разнообразных задач. Вместо необходимости взаимодействовать с разными поставщиками услуг, клиент может воспользоваться одним приложением для получения широкого спектра услуг: от открытия кредита до бронирования билетов и номеров в отелях.

Имея многолетний опыт работы с клиентами, Сергей Чекалкин сфокусировался на том, чтобы взаимодействие пользователей со службами клиентского обслуживания разных приложений внутри супераппа было бесшовным. Иными словами, важно было добиться того, чтобы клиент, столкнувшийся с трудностью при бронировании билета, получал такой же уровень сервиса, как и тот, кто потерял карту. Стояла амбициозная задача — организовать совершенно в разных по сути бизнесах общую экспертную службу поддержки, которая решала бы любые вопросы дистанционно, и сохраняла единый уровень сервиса

«В нашей схеме сотрудники поддержки видят все продукты клиента, понимают весь его профиль, видят историю, готовы помочь с разными продуктами или позвать на помощь эксперта в том или ином продукте. При этом для клиента все должно выглядеть “бесшовно”, в рамках одного окна, с едиными подходами и высокими стандартами сервиса “Тинькофф”»

Оптимизация и прогнозы

С ростом числа клиентов банка и объемов бизнеса значимость службы клиентской поддержки и качественного обслуживания только росла. Штат сотрудников расширился до десятка тысяч человек, а число обращений  достигало несколько миллионов в год. Тогда Сергею пришла идея — ввести в компании метрику «обращаемость», то есть, отслеживать, по каким поводам клиенты обращаются чаще всего. На основе собранной статистики, планировалось оперативно улучшать продукт, или иными способами не допускать новых обращений в поддержку. Все это в конечном счёте сэкономит поддержке тысячи человекочасов, а компании — десятки миллионов рублей в месяц, ведь неконтролируемый рост численности персонала был остановлен, а эффективность сотрудников возросла.

Проделанная работа позволила Чекалкину создать устойчивую систему поддержки для одного из крупнейших банков России, и сделать так, чтобы клиенты всегда могли решить свои вопросы быстро и удалённо. Тем не менее, практика показала, что и компании, и сотрудникам так или иначе нужны офисы, и “Тинькофф” продолжил строить колл-центры. В завершение мы спросили Сергея о том, верит ли он в перспективу полного перехода на удаленную занятость хотя бы работников своей сферы:

«Я скорее не верю в полностью удаленный формат, считаю идеальным гибрид — когда люди могут работать какое-то время из дома, но у них также есть офис, “место силы”, кофебрейков, встреч с топ-менеджментом, место, где можно проникнуться культурой организации. Это никогда не заменить удаленной работой, и я считаю это очень важным».