Как превратить комплаенс в эффективный инструмент защиты бизнеса



Как превратить комплаенс в эффективный инструмент защиты бизнеса

 

Автор: ведущий эксперт Национальной Ассоциации Комплаенс Павел Витлинский

Чтобы комплаенс стал частью жизни компании, эффективным инструментом защиты, нужна программа, документ, который готовит для руководителя эксперт по комплаенс. Именно он и ляжет в основу стратегии бизнеса. Собственники и управленцы смогут обращаться к нему при бюджетировании, планировании и формировании фактических отчетов. Программа должна анализировать и регулировать все сложные вопросы, подлежащие комплаенс-защите: определять зоны риска, приоритетных персон для защиты, соответствие корпоративной культуры нормам этики и букве закона, указывать на недочеты в бизнес-процессах, формировать регламент действий и план обучения персонала.

Комплаенс-программа — это наглядный пошаговый план защиты бизнеса, который помогает достичь конечных целей без рисков быть наказанными за те или иные неосторожные действия. Она демонстрирует реальные намерения компании соответствовать законодательным, этическим и прочим нормам. В подавляющем большинстве случаев руководитель, прочитав подготовленную для него комплаенс-программу, бывает глубоко шокирован. По нашей статистике, около 70% описанных в комплаенс-программе реальных рисков собственник бизнеса не осознает вовсе, он ни разу не думал о них. И это удивительно, ведь зачастую речь идет о масштабных проектах, существенных рисках и больших деньгах. Часто отсечь возможные риски и потери, которые возникают из-за нарушения законодательства и несоответствующего поведения, стейкхолдеры не могут — взгляд изнутри оказывается замыленным. Кроме того, руководители загружены текучкой, решением операционных задач — на комплаенс у них зачастую попросту нет ни мотивации, ни ресурса.

Анализ рисков

Риски бывают как прямые, так и косвенные, а последствия неосторожного поведения порой наступают через многие годы. К примеру, сегодня вы дали взятку инспектору, а давность привлечения к ответственности за это преступление — до 15 лет. Сам проверяющий через пять – девять лет попадется на очередной взятке, пойдет на сделку со следствием и начнет всех «сдавать». Вы уже и думать забыли о том случае, и тут как снег на голову уголовная ответственность. Современная судебная практика знает массу таких примеров. Стоит ли так рисковать?

Худшее, что можно придумать, — написать комплаенс-программу для галочки и забыть о ней. Вся соль этого документа — в его актуальном состоянии.

Зачастую у штатных комплаенс-менеджеров не хватает опыта, квалификации, кругозора, чтобы идентифицировать признаки катастрофических ситуаций, которые подстерегают компанию. Находясь внутри процесса, не всегда получается подняться над схваткой и увидеть даже очевидное.

Есть масса примеров, когда штатный комплаенс-менеджер не смог заранее спрогнозировать риски и в итоге, когда начались реальные проблемы с контролирующими органами, не справился с кризисной ситуацией.

Например, компания А поставляет сложные электроприборы для офисов. Налоговая грозит ей доначислением налогов на 23 млн руб. Всему виной — действия недобросовестных контрагентов.

В штате компании был комплаенс-менеджер, но он недооценил ситуацию, а в критический момент растерялся. Что надо было сделать? По имеющимся материалам сформировать досье на контрагента и доказательственную базу благонадежности руководителя компании, сделать акцент на особую осмотрительность при подборе контрагентов. Этим путем и пошли наши эксперты. В итоге они доказали, что у компании нет нарушений, а виноват контрагент. Благодаря четко сформулированной позиции и убедительной правовой аргументации удалось убедить контрольно-надзорные органы в должной осмотрительности руководителя при взаимодействии с контрагентами. Компания избежала налоговых доначислений и укрепила свою правовую позицию в отношениях с контрольно-надзорными органами, а еще предприниматель сделал важные выводы на будущее и изменил соответствующие бизнес-процессы, но ведь на своих ошибках учиться дороже.

С чего начать проработку комплаенс-программы?

Первый шаг — анализ бизнеса. Важно понять, из каких элементов он состоит, какую бизнес-модель изначально планировали реализовать, а что имеем на практике, какие нормативные документы регламентируют деятельность.

Анализ бизнеса включает в себя:

анализ документов, сведений и информации из общедоступных источников;

анализ сведений и документов, которые относятся к коммерческой тайне;

беседы и опросы сотрудников: каким они видят бизнес, исполняют требования или нет, если нет — почему, если исполняют — как и что их к этому мотивирует.

Комплаенс-анализ — процедура повышенной сложности. Всегда нужно иметь в виду, что о компании судят по действиям ее сотрудников: проверяющие, контролирующие органы будут анализировать конкретные действия и их последствия. На их основе приниать меры: начислять штрафы, пени, доначислять налоги, применять санкции, предъявлять исковые требования, выписывать постановления о приостановке бизнеса, блокировать счета или операции по ним и прочее.

Комплаенс-менеджер, который проводит анализ узких мест, прежде всего, должен обладать широким кругозором, опытом, квалификацией, чтобы выявить и идентифицировать риски. Альтернативный вариант — прибегнуть к помощи нескольких узкоотраслевых специалистов, каждый из которых будет проводить опрос по своей тематике, искать именно по ней квалифицирующие признаки. Без правовой квалификации и грамотной юридической оценки анализ не даст полноценных результатов.

По итогам этой работы формируется карта рисков, на ее основе создается комплаенс-программа.

Каких специалистов привлечь к анализу бизнеса?

Собственники и руководители бизнеса должны получить ответ на вопрос, есть ли в деятельности компании признаки, которые правоохранительные органы могут истолковать как состав преступления. Как ни странно, но такие факты можно найти практически в работе любого бизнеса: рядовые сотрудники могут совершать ошибки по незнанию или умышленно, бывает, что к неприятностям приводят действия контрагента (как в примере, описанном выше).

Если хотите оценить риски полномасштабно, подойти к комплаенс-программе со всей серьезностью, которой она требует, обезопасить себя, формируйте команду опытных специалистов в области комплаенс-менеджмента. В большинстве случаев полный анализ работы предприятия один комплаенс-менеджер не сможет выполнить физически, к тому же ему может не хватить опыта или квалификации. Обычно в экспертную группу включают юристов, каждый из которых специализируется в своей области. Руководитель команды сводит воедино всю собранную информацию — так формируется иное представление о бизнесе, чем то, которое хотелось бы транслировать вовне самой компании и ее топ-менеджерам. Это и ценно, поскольку в результате такого анализа появляется реальное представление о происходящем.

Практически во всех крупных российских компаниях сегодня есть одна большая проблема — санкционные риски. Они обязательно должны входить в комплаенс-программу. Для этого нужно мониторить множество информационных баз и списков, понимать, кто и как накладывает санкционные ограничения, какие операции могут быть заблокированы и даже какой валютой лучше расплачиваться при совершении сделок.

Комплаенс-менеджер должен хорошо разбираться во всех нюансах, обучить внутренний персонал компании, дополнительно отслеживать эти риски и контрлировать менеджеров операционного уровня, которые должны понимать, что можно делать, а что нет.

Для чего нужен штатный комплаенс-менеджер

Когда некому отслеживать культуру этического поведения сотрудников и соответствие их деятельности требованиям действующего законодательства, рано или поздно наступают плачевные последствия.

Если в организации нет комплаенс-менеджера, изучать все требования контролирующих органов, доводить их до сведения персонала и обучать сотрудников приходится кому-то еще. Можно поручить эту роль подразделению, которое отвечает за операционный бизнес, но велик риск, что тогда им некогда будет заниматься прямыми обязанностями, потому что придется без конца изучать законы, нормативные положения и правила. Отвлекать юристов неправильно, у безопасников и HR-службы вообще иная специализация, внутренний контроль занимается своими операциями. И у всех этих специалистов нет необходимых узких знаний, им придется потратить массу времени, чтобы разобраться в новой теме, сформировать внутри себя особый взгляд на мир.

Только менеджер по комплаенсу может грамотно реализовать классическую трехшаговую программу действий: предупреждение, выявление, реагирование.

Штатный комплаенс-менеджер, прошедший качественное обучение и с хорошим бэкграундом (здесь подразумевается опыт работы с комплаенс в России), легко адаптирует и применяет материал и знания с предыдущего места работы.

Что поменял COVID-19?

Пандемия повлияла на бизнес-процессы. Модель деятельности многих предприятий поменялась, сотрудники ушли на удалёнку. И, конечно, сразу встал вопрос о сохранении конфиденциальности бизнес-информации. Когда летом некоторые вернулись в офисы, появились новые ограничения, которые нужно было учитывать. Если кто-то из сотрудников заболел коронавирусом, он обязан был сообщить об этом по месту работы. А все, с кем он контактировал, должны были уйти на самоизоляцию.

Предприятию по этому поводу, как правило, приходило предписание. Если компания не выполняла требования, руководство организации могли оштрафовать на сумму до 150 000–500 000 руб., а юрлицо — на сумму от 500 000 руб. до 1 000 000 руб.

Мало кто мог предвидеть такое развитие событий. Новые риски приходилось вписывать в комплаенс-программы на ходу, но все предусмотреть не получалось, так как ситуация внештатная. Действовать в таких обстоятельствах приходится быстро, ориентироваться мгновенно, тут-то и становится заметной и важной роль комплаенс-менеджера, его профессионализм. Такие «проверки боем» — отличный тест на профпригодность, стрессоустойчивость всей компании — от комплаенс-менеджера до собственника бизнеса. Теперь самое время оценить и саму программу, насколько она оказалась адаптивна к сложно прогнозируемым рискам, как быстро вам удавалось реагировать на постоянно меняющиеся внешние обстоятельства (вспомните, сколько раз менялись условия работы в пандемию, режимы изоляции то усиливали, то ослабляли) и состояние дел внутри компании. В том числе для быстрой и правильной реакции во внештатных ситуациях нужны комплаенс-программы. И если у вас ее еще не было, пандемия наглядно доказала, что она вам нужна.

Как не превратить разработку комплаенс-программы в формальность?

Соответствием (комплаенсом) нужно заниматься столько, сколько существует бизнес — с момента возникновения идеи о его создании до исключения юрлица из ЕГРЮЛ. Важно осознавать, что результат работы комплаенс-службы — не просто отчет, некая формальность. Выводы должны стать руководством к действию, привести к изменению поведенческих моделей и привычек сотрудников, изменениям в алгоритмах их работы, повышению качества знаний и способов их применения в работе. Тогда комплаенс-программа станет уникальным инструментом защиты бизнеса.

Изменить сознание сотрудников можно только с помощью обучения, регулярных тренингов и контрольных мероприятий — делать это нужно на системной основе. Сотрудникам необходимо быть в курсе изменений законодательства по их направлению работы — их знания должны быть актуальны, а сами они должны быть на чеку.

Для построения эффективной комплаенс-системы очень важен тон, задаваемый «сверху»: от того, что транслирует высший менеджмент, полностью зависит, насколько серьезно сотрудники будут воспринимать требования комплаенс-программы. Если руководство говорит одно, а действия противоречат словам, результата не будет.

Приведу пример: во время проверки одного из сетевых продуктовых магазинов наши эксперты обнаружили массовые кражи. Сотрудники магазина буквально тележками воровали еду. В других магазинах этой сети подобного не было. В результате комплаенс-процедур выяснилось, что воровство началось после того, как персонал увидел, что директор магазина взял с полки упаковку сыра и вместо кассы отправился с ней к себе в кабинет. Сыр так и не был им оплачен.

Практическая польза от затраченных усилий будет только в том случае, если всерьез заниматься внедрением комплаенс-программы в реальную жизнь. Гораздо дешевле поддерживать себя в тонусе с помощью самодиагностики. Пополняйте комплаенс-программу выводами, полученными по результатам постоянного анализа своего бизнеса. Исправлять то, что уже случилось, дорого и болезненно, не говоря уже о репутации бренда, которую всегда сложно восстанавливать. Именно поэтому сегодня все больше компаний стараются действовать на опережение, а не бороться с негативными последствиями кризисных ситуаций.