ИННОВАЦИИ ДЛЯ КОРПОРАЦИЙ



ИННОВАЦИИ ДЛЯ КОРПОРАЦИЙ

Инновации для корпораций: несколько коротких путей достижения результата

Автор: Владимир Сакович, генеральный директор Skolkovo Ventures

 

Рано или поздно корпорации достигают такого уровня развития, когда дальнейший экстенсивный рост невозможен, либо требует слишком много ресурсов при сомнительной отдаче. Часто в таких случаях корпорациям помогает привлечение внешних разработчиков, желательно из молодых, креативных и голодных, а также правильный подход к инновациям. Советы в данной статье будут полезны для представителей корпоративного сектора, поэтому примеры, отечественные и зарубежные, приводятся из практики и опыта крупных компаний. Возможно, это не всегда безусловные лидеры своего сектора, но они точно находятся на передовой линии.

Источников инноваций может быть два: внутренние разработки / НИОКР (органический рост), а также работа с внешними идеями и технологиями (неорганический рост). Когда нужно быстро кого-то догнать, перейти на новый уровень мысли, органического роста уже недостаточно — нужно активно «всасывать» в себя все новое, наверстывая отставание семимильными шагами.

Шанс есть у всех

За рубежом для НИОКР используют аббревиатуру R&D (Research and Development, исследования и разработки). Плохая новость — она же хорошая: российские компании не входят в авторитетный рейтинг Global Innovation 1000 от Strategy& — ежегодное исследование, описывающее и ранжирующее 1000 ведущих инноваторов мира по объемам расходов на R&D. Плохая — понятно почему, хорошая — потому что шанс попасть в рейтинг есть у всех и у каждой российской компаний.

Что касается вариантов организации неорганического роста, как показывает практика, российским корпорациям свойственна серьезная недооценка необходимых ресурсов и трудоемкости достижения хоть сколько-нибудь значимого эффекта на среднесрочном горизонте, а также нехватка знаний о лучших международных практиках и комплексности доступных инструментов, их реального влияния на бизнес во времени и деньгах.

Инструменты неорганического роста

Первый — акселераторы и хакатоны. Они служат для вовлечения молодых технологических команд в контур корпорации, экспертиза которой помогает им лучше сформировать свой продукт и сделать первые шаги на рынке. Плюсы для корпорации понятны: инструмент дешевый — за сумму до миллиона долларов можно организовать процесс федерального масштаба; еще несколько миллионов нужно будет потратить на первые шаги развивающихся проектов, хороший PR-эффект (широкий круг лиц узнает о вашей заинтересованности в инновациях, отстройка от конкурентов налицо). Немаловажно, что корпорация получит приток сотен свежих идей и технологий, среди которых могут быть действительно прорывные даже в мировом масштабе. И предпоследнее: хакатон или акселератор станет прекрасным источником талантливых и пассионарных кадров для вашего бизнеса (если даже их первоначальные идеи окажутся нежизнеспособными).

И цена всего этого вполне приемлемая. Так, хакатон средней руки в Москве обойдется в 2–3 млн рублей, в регионе — не дороже 1 млн, включая денежные призы победителям. Правда, перед организацией акселератора или хакатона нужно понять, как правильно посчитать ROI от мероприятия, и в чем оно будет выражаться.

Есть и риски. Например, низкая выживаемость проектов, когда из десятков и сотен выживает один–два, причем уже на ранних стадиях. Возможный выход — создать устойчивую воронку из сотен и тысяч людей и идей, но это сложно с организационной точки зрения.

Не стоит ждать мгновенного эффекта. На рост финансовых показателей может уйти 5–7 лет, так что нужна комплексная долгосрочная система развития таких проектов и их проекции в долгосрочные ключевые показатели эффективности. С другой стороны, стратегия «урвать кусок побольше и скорее его прожевать» не годится даже для среднесрочных планов развития корпорации, но и пускать на ветер средства не стоит. Прежде чем начинать, поймите собственные приоритеты, пути и способы достижения стратегических целей и двигайтесь к ним.

Маневры и риски

Если проект находится в довольно зрелой стадии, то лучше подойдут венчурные инвестиции. У проекта есть не просто стабильная команда и работающая технология, но и первая выручка. Венчурный инвестор получает в проекте миноритарную долю и преимущественное право на покупку всего бизнеса, если появятся такие планы. Лучше создать для венчурных инвестиций собственный венчурный фонд. Управляют им, как правило, отдельные подразделения или даже внешние команды, но деятельность подчиняется общекорпоративной стратегии. Тут отдачу можно ждать через 3–5 лет, так как инвестиции осуществляются не в разработку с нуля, а в готовый продукт.

Среди рисков — возможность упустить хороший проект. Про него могут прознать конкуренты, или команда проекта не выберет вас в качестве инвестора: имея готовый продукт, разработчики могут маневрировать. Убедить, что именно ваша корпорация — тот инвестор, который нужен, можно высокой оценкой стоимости бизнеса и выкупом миноритарного пакета за существенную сумму.

Еще один, не всегда осознаваемый риск, — купить проект разработки «перпетуум мобиле» в красивой упаковке. Здесь не стоит бояться консервативных оценок, так как ваша задача — не прослыть самой передовой компанией вашего сектора, а получить реальные прорывные технологии и заработать на них.

Самый быстродействующий, но и самый дорогой инструмент — сделки слияний и поглощений (M&A). Это покупка корпорацией контрольного пакета какого-то уже сформировавшегося, но все еще быстрорастущего высокотехнологичного прибыльного бизнеса. Тут экономический эффект можно ждать через 1–3 года, если меньше, есть риски.

В 2019 году российский объем рынка M&A превысил $600 млрд. Непосредственно в сфере инноваций и технологий M&A выросли в разы. На это стоит обратить внимание. Банки довольно охотно кредитуют сделки по M&A, так как такие кредиты попадают в первую и вторую категории по классификации ЦБ, где резервирование не предусмотрено.

Комплексный подход

Добиться максимального эффекта можно за счет комплексного использования всех указанных инструментов. Например, этому принципу следуют такие западные корпорации, как нефтяной холдинг BP и оборонный концерн Lockheed Martin. Оба сектора, кстати, крайне значимы и в российской экономике. Эти компании одновременно работают с акселераторами, создают свои и инвестируют во внешние венчурные фонды, ведут регулярный M&A.

Важно: в процесс инноваций должен быть вовлечен топ-менеджмент корпорации, не стоит отдавать его на откуп среднему звену: слишком высоки ставки. Первые лица должны согласовать четкие цели инноваций, которые могут быть разными: увеличение капитализации компании, рост и/или диверсификация выручки, повышение внутренней эффективности и снижение издержек и т. п. Цели определяют выбор применяемых инструментов.

Стратегия — это хорошо, но важно совершить несколько быстрых прорывных сделок. Это даст репутационный эффект. И, что важнее, будет возможность войти в интересный быстрорастущий бизнес, может быть, даже резко отличающийся от вашего по «культурному коду».

Первый блин может выйти комом, но корпорация получает мощную инъекцию нового образа мыслей и идей. Кроме того, это будет обучение и опыт, что само по себе ценно, а то и бесценно. Минимизируйте возможные риски за счет синдикации с другими инвесторами: финансовыми или «стратегами». Пилотная сделка позволит провести аудит и уточнение внутренней регуляторной базы. Пробуксовка сделки часто вызвана недружелюбным юридическим и/или инвестиционным интерфейсом корпорации. Расшейте узкие места, мешающие инновационной деятельности компании.

И не забудьте проинвестировать в создание образа корпорации как инновационной, или даже лидирующей по разработкам в своей сфере. Это создаст притяжение лучших людей и проектов к вам, а не к вашим конкурентам. В России в данном направлении одними из самых успешных стали Сбербанк и «Северсталь» — у них есть чему поучиться.