СИНДРОМ НЕЗАМЕНИМЫХ



СИНДРОМ НЕЗАМЕНИМЫХ

Автор: Роман Вялков, генеральный директор строительной компании ООО «АНОД-ПЛЮС»

Лозунг «Незаменимых нет!» в пору острой борьбы за рабочее место человека и робота приобретает особую, почти безжалостную интонацию. И пусть роботы в российских офисах еще не работают, но автоматизация лишает персонал части уникальных знаний и функций. Что еще может сделать управленец, когда в его компании начинает распространяться «синдром незаменимых»?

Руководитель любой компании хоть раз слышал от сотрудника, что, если ему не повысят зарплату или не премируют, он напишет заявление на увольнение. И обычно это ключевой сотрудник компании или хороший специалист. Если вы это уже проходили, то знаете: выполнив его условия, вы лишь на время решите проблему, скоро все повторится.

 

Увольнение бессмысленно

Часто в компании специалисты начинают чувствовать себя незаменимыми, со временем это чувство растет, и сотрудник начинает «выкручивать руки» работодателю, требуя для себя особенных (порой невыполнимых) условий, таких как необоснованное повышение зарплаты, отдельный кабинет, личный автомобиль и так далее.

Я уверен, и моя практика доказала справедливость этого мнения, что причины возникновения чувства незаменимости кроются не в специалисте, а в системе, созданной вокруг него. Если вы замыкаете ключевые функции на одном сотруднике или даете ему возможность получать бесценный опыт и знания, не передавая их другим, вы создаете вокруг специалиста систему. Она сигнализирует ему, что он незаменим для компании. Со временем специалист начинает себя считать обладателем уникальных знаний и способностей, как следствие, требует к себе особого отношения.

В своей работе я достаточно часто сталкивался с таким явлением. Самый очевидный выход — ответить такому специалисту, что его условия неприемлемы, он может писать заявление, если пожелает. Бывало, я выбирал именно этот метод борьбы с подобными шантажистами. Очевидно, что прибегнуть к радикальному способу решения проблемы не всегда возможно, так как увольнение специалиста может нанести ощутимый ущерб компании, а во-вторых, по сути, это будет борьба со следствием, а не с причиной, и ситуация может довольно скоро повториться. Увольнение или выполнение требований — это все временные полумеры, я бы хотел предложить решения, которые помогут избежать подобных ситуаций.

Борьба с «незаменимыми»

Системных решений, которые уничтожают проблему на корню, в подобных ситуациях может быть два: создать конкуренцию «незаменимому» специалисту или автоматизировать его работу с помощью информационных технологий, доказав его неуникальность и выбив почву из-под ног.

Первый способ хорош, но лишь в краткосрочной перспективе, его можно применить, если результат нужен незамедлительно. Положительный эффект от обострения здоровой конкуренции в коллективе вы почувствуете сразу же. Но в долгосрочной перспективе этот способ потеряет свою эффективность. Причины две: со временем конкуренция между специалистами либо будет нарастать, что негативно отразиться на командной работе и в целом на атмосфере в коллективе, либо они объединят усилия для выкручивания рук. И то, и другое плохо для компании.

Я использовал данный способ, когда начальник сметно-договорного отдела почувствовал себя незаменимым: выбрал из инженеров отдела самого достойного, повысил его до заместителя начальника отдела. После месяца работы с моей поддержкой специалист втянулся и создал реальную конкуренцию начальнику отдела, который понял, что его легко заменить. Тогда мне ненадолго показалось, что проблема решена. Через некоторое время конкуренция между начальником и его замом начала расти, они постоянно друг друга подставляли, поочередно доносили друг на друга — атмосфера в отделе стала крайне негативной, ни один новичок не задерживался здесь больше месяца. Спустя еще какое-то время начальник и заместитель были заняты в основном тем, что старались найти ошибки в работе друг друга и как можно скорее донести о них наверх. Разговоры и уговоры не помогали. В итоге с одним из них мне пришлось расстаться.

И все-таки положительные стороны данного способа я выношу на заметку:

  • относительная простота в применении;
  • отсутствие стартовых вложений;
  • незамедлительный результат.

Отрицательные стороны тоже, конечно, существенны:

  • подобные меры экономически не всегда оправданы: например, приходится брать на работу еще одного специалиста, когда его объема работы на двоих явно маловато;
  • квалификационный уровень конкурентного специалиста должен быть сопоставим;
  • данный способ существенно ухудшает атмосферу в коллективе, соответственно, не подходит для долгосрочного использования;
  • конкурентный специалист — это тоже человек, и он имеет такие же пороки; не факт, что спустя некоторое время они не пойдут в наступление на директора, удвоив силы.

Земля уходит из-под ног

Второй способ — автоматизация работы специалиста при помощи информационных систем. Используя этот способ, вы не получите моментальный результат. Кроме того, вам придется затратить время и силы на внедрение, оцифровать процессы не так просто, как кажется на первый взгляд. Приведу пример из опыта нашей компании: механик автотранспорта и спецтехники ежедневно накапливает знания об услугах автосервисов и их стоимости, о сроке технического обслуживания, способах ремонта и так далее. Таким образом, механик становится уникальным носителем информации, которой не обладает руководство или другой специалист. Я это называю информационной асимметрией.

Эти знания необходимо систематизировать и задать алгоритмы их использования при помощи информационных систем, например, ERP- или CRM-систем, тем самым можно автоматизировать работу практически любого специалиста. Ориентируйтесь на «метод нулевой ошибки», то есть систематизируйте информацию таким образом, чтобы ею мог воспользоваться кто угодно, даже новичок и пятилетний ребенок. В нашей компании я применял данный способ в отделе снабжения.

Краткая предыстория такова: начальник отдела снабжения регулярно приходил ко мне и рассказывал, какой он уникальный специалист, как он много работает и далее предлагал поднять ему зарплату, а иначе грозился уволиться. Иногда я частично соглашался на его требования, иногда объяснял, что в данный момент повышение оклада невозможно. Однажды я даже предложил ему написать заявление на увольнение — на какое-то время наступило затишье, а потом все повторилось.

Я понимал, что с его уходом мы потеряем большой массив накопленных знаний о поставщиках, лучших ценах и скидках, качестве товара, надежности поставщиков и т. д. Подобные знания копятся годами, и за эти годы с нашей стороны было допущено много ошибок, которые стоили компании немалых денег.

Осознав, что нужно найти системное решение, я стал подбирать ERP-систему для отдела снабжения. На рынке IT-сервисов множество подобных предложений. В ERP-системе аккумулируются данные о поставщика, ценах, товарах: вводишь наименование, и система формирует шорт-лист поставщиков и их ценовых предложений — от самого дешевого до самого дорогого. Составляя базу, мы использовали данные из накладных от поставщиков за последние два года — получилось пять тысяч компаний и десять тысяч наименований закупаемого товара. На оцифровку этих сведений ушло шесть месяцев работы одного специалиста: каждый рабочий день он вносил в программу поставщика, материал, объем закупки, цену, дату поставки и контактные данные. Эту работу я сознательно доверил не специалисту отдела снабжения, а привлек бухгалтерию, чтобы избежать фальсификации данных. Когда вся информация оказалась в базе, был выработан алгоритм подбора: сначала показывать поставщика с самой низкой ценой. Правда, внедрение системы заняло еще полгода: ее работу пытались саботировать специалисты отдела снабжения, доказывали, что программа работает некорректно и вообще не приносит пользу. В итоге сопротивление было сломлено с помощью дополнительной мотивации и под страхом наказания.

Программа была установлена на рабочие места всех сотрудников отдела снабжения, а ее использование стало обязательным. В итоге специалисты стали универсальными, их работа была автоматизирована, теперь им не нужно искать поставщика и изучать его цены, программа сделает это за них. База данных постоянно обновляется, регулярно в нее вносятся новые данные.

 

Затратно, но с гарантией

В итоге я как руководитель получил много преимуществ в работе. Теперь я могу безболезненно для компании заменить любого специалиста (даже начальника отдела) новичком. Это понимают все в отделе снабжения, включая начальника, и ультиматумы с его стороны сразу прекратились. Производительность всего отдела повысилась.

Я уверен, что автоматизировать работу можно в любом отделе, нужно только определить, какие знания накапливают специалисты, и по каким алгоритмам они их используют, после чего можно будет подобрать программное решение.

И еще о плюсах данного метода:

  • имеет явный экономический эффект;
  • минимизирует влияние человеческого фактора;
  • решает проблему «незаменимых» надолго или навсегда;
  • не имеет отрицательного воздействия на атмосферу в коллективе.

Минусы у данного метода тоже есть:

  • есть стартовые затраты;
  • задействован дополнительный человеческий ресурс;
  • внедрение занимает определенное время;
  • при внедрении, «обкатке» и поддержании возникают сложности.

Впрочем, автоматизация и оцифровка данных значительно ускоряет работу, рано или поздно большинство процессов в офисе необходимо будет перевести «в цифру».

Что же касается «незаменимых» специалистов, каждому руководителю надо быть готовым к подобному развитию событий. Я предлагаю сработать на опережение и подумать об автоматизации работы там, где это возможно.