СИСТЕМА В БИЗНЕСЕ — ЗАЛОГ УСПЕХА



СИСТЕМА В БИЗНЕСЕ — ЗАЛОГ УСПЕХА

Сегодня Александр Высоцкий — гуру системного бизнеса, автор комплексной программы по развитию бизнеса «Business Booster». Но он прошел длинный путь проб и ошибок на собственных бизнесах. В коучинг он пришел после того, как кардинально разошелся во взглядах с партнером и понял, что делает что-то не так. Было это в начале 1990-ых. Сегодня его коучинговой компании уже более 10 лет, его бизнес-семинары проходят по всему миру, через его бизнес-школу прошли тысячи владельцев бизнеса. Спросим у него о том, какие системные ошибки допускает большинство бизнесменов по всему миру, как их избежать, и почему собственник сам должен «настраивать» свой бизнес.

 

— Каков был ваш путь в бизнесе?

— Первый бизнес — дилерство Apple в Киеве. Вместе с друзьями я начал создавать компанию с нуля, это был конец 1993 года. Мы поставляли компьютеры и решения для полиграфии, компьютерной анимации, нелинейного видеомонтажа. Затем была компания по производству наград, оборудования и расходников для сувенирной продукции и еще пара разных бизнесов.

 

— Когда вы пришли в консалтинг и обучение?

 

— В 2005 появилась первая тренинговая компания «Школа Продуктивности». В разгар кризиса 2008-ого я преобразовал ее в Visotsky Consulting. Сейчас это группа компаний, в которую входит знаменитая онлайн-программа по построению системы управления Business Booster, сеть офисов Visotsky Consulting, издательская компания V-Mart, онлайн-академия для руководителей.

По сути, я сам шел тем же путем, что и большинство участников моей программы: запускал стартап, управлял им вручную, а потом я научился строить систему управления и «выращивать» хороших руководителей — это и был переход к системному управлению. С 2005 года я не занимаюсь оперативным управлением компаниями, где я являюсь собственником, при этом количество компаний в моем пуле выросло.

 

— Почему приняли решение уйти в консалтинг и бизнес-образование?

 

— Переосмыслить свой путь заставили два события, которые произошли в моей жизни практически одновременно. Первым стал «развод» с партнером по бизнесу. Это было очень успешное партнерство, но в момент, когда, с моей точки зрения, нужно было делать качественный рывок в развитии, мы не смогли прийти к единому мнению, и я решил уйти из бизнеса. Второй фактор — первые успехи в консалтинге. Работая с владельцами бизнеса, я получал результаты, сопоставимые с теми, что имел в момент управления собственным производством. Тогда я понял, что совершенно не обязательно быть совладельцем или директором, чтобы наладить бизнес и вывести компанию на новый уровень.

 

— Когда оглядываетесь назад, на себя в начале предпринимательского пути, какие ошибки видите в своих действиях?

 

— Первой ошибкой было создание компании «МакЦентр» в партнерстве с друзьями. Мало того, что в 1993-м я понятия не имел об управлении людьми и построении системы управления, вдобавок моими топ-менеджерами стали мои друзья, у меня не было никакого представления, чем кто должен заниматься, о разделении обязанностей — в компании был тот еще хаос. Несмотря на то, что компания сделала на старте впечатляющий рывок, меньше чем через два года она остановилась в развитии. Сейчас я понимаю, что тогда необходимо было разделить зоны ответственности каждого совледельца, подписать некое партнерское соглашение. А мне не мешало бы научиться хорошо делать работу руководителя.

Вторая большая ошибка — полное отсутствие реалистичного бизнес-плана, более-менее правдоподобной бизнес-модели, которая хотя учитывала объем оборотных средств, расходы на маркетинг, зарплаты сотрудников и т. д.

В компании не было никакого планирования. Мы просто жили от месяца к месяцу, борясь за существование. Если бы я позаботился тогда о плане и проработал его с партнерами, мы смогли бы воспользоваться возможностями, которые тогда давал рынок.

 

Тот период прошел под лозунгом «работал, не приходя в сознание». Это очень распространенные ошибки предпринимателя, который находится в самого начале пути. Он думает, что нужно работать упорнее, больше продавать, и с его бизнесом все будет хорошо.

 

— У вас есть опыт консалтинга в разных странах. Насколько путь начинающего бизнесмена в разных странах уникален?

 

— В США, Тайване, Китае и странах бывшего СССР — везде предприниматели делают одни и те же ошибки, их цена разная и зависит от особенностей бизнес-среды. Например, найм персонала во всем мире больше напоминает охоту за хорошими специалистами. Но многие частные компании все еще используют старые методы, не понимая, что сейчас рынок сотрудника, а не работодателя.

 

Еще одна типичная ошибка — предприниматель на первой стадии развития бизнеса окружает себя исполнителями, нацеленными на узкие функции, а потом удивляется, что с ростом компании не может назначить никого из них руководителем.

Предприниматели разных стран создают компанию с мечтами о производстве какого-то продукта, предоставления услуги. Мечтают о доходе и прибыли и благодарных клиентах. Но почему-то никто не мечтает о том, как будет выращивать руководителей, управлять ими, проводить совещания, разрабатывать структуру компании, а ведь управление людьми — неотъемлемая часть любого бизнеса.

 

— В основе вашей программы только менеджмент? Вы учите, прежде всего, управлять? —

 

— Именно так: мы учим управлять. В нашей программе «Business Booster» мы даже о маркетинге и продажах говорим с точки зрения управления этими процессами. Зачастую проблемы, например, в продажах, связаны не с тем, что продавцы не владеют какими-то тонкостями процесса. Часто их работой просто никто не управляет. Никто не обрабатывает должным образом каждое входящее обращение клиента, сделки «не дожимают», не выполняют данные клиентам обязательства, про кого-то просто забывают и т. д. Консультанты по продажам дают подробные скрипты, но если никто не управляет процессами, то продавцы просто не используют эти скрипты и допускают одни и те же ошибки.

Поэтому даже о маркетинге, брендинге и продажах, как и других составляющих бизнеса, мы говорим с точки зрения управления. Мы работаем с владельцами бизнеса, они в первую очередь должны управлять, а не стоять за прилавком или разрабатывать рекламные кампании.

 

— Назовите пять качеств эффективного топ-менеджера, директора?

 

— Начну перечислять в зависимости от значимости.

  1. Продуктивный руководитель способен создавать и поддерживать эффективный порядок, направленный на получение результатов, не должно быть порядка ради порядка. К таким руководителям тянутся, в первую очередь, те, кто любит свою работу и хочет добиться больших результатов.
  2. Хорошо взаимодействует с людьми, ему нравится добиваться от людей результатов. Он способен видеть в людях их способности и таланты.
  3. Достаточно хорошо понимает особенности бизнес-процессов компании, не обязательно является лучшим специалистом, но способен понять, что идет не так. Разбирается в том, чем занимается компания.
  4. Знает и умеет на практике применять инструменты управления: оперативное и тактическое планирование, координация, измерение результатов и анализ, эффективная коммуникация и поддержание исполнительской дисциплины, управление финансами.
  5. Имеет собственные значимые цели, которые заставляют повышать результаты и собственную компетентность.

 

— Где чаще всего допускают ошибки директора и собственники бизнеса? Есть ли системные проблемы, скажем, в российских компаниях, «грабли», на которые наступают чаще всего?

 

— Главная ошибка тех, кто дошел до момента, когда нужно создавать систему управления, 一 надежда на умелых руководителей, которые придут и наведут порядок в управлении. На практике каждый такой руководитель проходит путь от надежды и ожидания чуда до разочарования. Порядок должен наводить сам владелец бизнеса.

Из-за отсутствия системы управления хорошие бизнес-идеи часто успешно стартуют. Пока компания невелика, ею можно управлять в «ручном режиме», но расти в нем не получится. Часто создатель компании вообще не может понять, что происходит, и, не видя причины, находит десятки оправданий: «нет умелых руководителей», «наш бизнес особенный» и др.

 

— Как предпринимателю сориентироваться, выбирая бизнес-школу, курсы? Как отличить полезные курсы от «пустышки»?

 

— Это как с покупкой сложной техники, например, автомобиля. Самый простой способ — посмотреть, кто и на каком авто оказывается впереди всех. Правда, что касается построения системы управления, то большинство предпринимателей не имеют рядом хороших примеров. Так что этот способ работает только для счастливчиков, которым повезло с друзьями. Второй способ — самому разбираться, вникать в методики и подходы.

 

Один ориентир могу дать с уверенностью. Большое значение имеет возраст тренингового или консалтингового продукта. Эта область деятельности не простая. Создать шедевр в области услуг с первой попытки не удается даже гениям. Требуются годы для того, чтобы разработать, проверить на практике и отшлифовать методику. Поэтому лучше выбирать тех, кто долгое время предоставляет один и тот же продукт. Например, мы уже 10 лет делаем консалтинговые проекты по систематизации бизнеса. За эти 10 лет и более чем 700 проектов мы значительно поумнели и обнаружили множество подводных камней. За это время наша программа и методики претерпели несколько коренных изменений — все это невозможно пройти за пару лет.

Мы адепты классического менеджмента, но используем современные технологии и программные средства, адаптированные к современной бизнес-среде.  

 

— Чьи лекции по бизнесу и управлению слушаете лично вы, кто для вас авторитет в бизнес-управлении?

 

 — У меня много учителей в области управления и ведения бизнеса. Обожаю классику: Питера Друкера, Филипа Котлера, Джека Траута — их труды дают глубокое понимание законов управления. Современные бизнес-гуру предлагают миру много идей о том, как эти законы применять в современном мире. Считаю полезными бизнес-тусовки и конференции, где предприниматели-практики делятся лайфхаками и примерами. Вдобавок каждый из моих клиентов меня чему-то учит, делясь достижениями и ошибками.

 

— Ваш курс рассчитан более чем на год. В чем необходимость столь продолжительного формата?

 

— Чтобы построить систему управления, требуется время, но наши клиенты не могут бросить все и заниматься только этим. Как правило, в начале программы большинство из них все еще вовлечены в оперативное управление и даже выполняют работу специалистов: продают, занимаются наймом и рекламой или даже задействованы в предоставлении услуг. Нам нужно постепенно вытащить их из операционки, не разрушив работающий бизнес, это требует времени.

Система управления — это не бумажки. В первую очередь, это руководители и сотрудники, которые начинают применять новые для них подходы. На обучение и переход в новую парадигму мышления требуется время. Наша задача — не останавливая бизнес-процессы, перестроить компанию изнутри и превратить ее в современный скоростной локомотив. Это деликатная работа, требующая времени.

 

— Вы часто говорите, что ваша программа дает систему. На каких принципах она построена?

 

— Система основана на принципах классического и неоклассического менеджмента: точная структура компании, измерение результатов, эффективное взаимодействие, согласованность действий, разумное управление финансами — ничего фантастического. От других нашу систему отличает то, что она рассчитана на растущий бизнес, то есть все элементы проектируются таким образом, чтобы с ростом бизнеса их не пришлось менять.

Главный принцип программы — внедрение руками владельца бизнеса. Мы обучаем владельца и проводим его через все сложности внедрения, консультируем и поддерживаем его на этом пути. В результате собственник компании получает компетенции в том, как строить и развивать системный бизнес. После прохождения нашей программы ему больше никогда не понадобятся консультанты в области системного менеджмента.

 

— В обучении важный этап — внедрение, применение новых знаний на практике. Как вы и ваши консультанты работаете на этом этапе?

 

— Для каждого, даже самого простого инструмента управления, у нас есть детальная методика внедрения. Каждый шаг, будь то разработка какого-то регламентирующего документа или проведение занятия с сотрудниками, детально описан. Например, когда нужно познакомить сотрудников с новым подходом к измерению результатов деятельности, мы даем очень точный скрипт проведения такого занятия, профессионально подготовленную презентацию, все шаблоны документов и даже тест, который проходят в конце занятия сотрудники. Мы готовим владельца к проведению такого занятия, тренируем и затем проверяем и при необходимости корректируем его. Этим и занимается консультант.

Успех протяженной во времени консалтинговой программы определяется тем, насколько качественно выполняется каждый, даже, на первый взгляд, незначительный шаг. Самое важное для консультанта 一 добиться правильного внедрения каждого инструмента управления в бизнес.

 

— Чем измеряется эффективность вашей программы для конкретного собственника или директора?

 

— В первую очередь, конечно, ростом дохода компании. Инструменты управления нужны, чтобы справиться с барьерами в росте, поэтому главные показатели — рост объема производства, дохода, прибыли.

 

— Конечный результат вашей программы зависит только от собственника, или в «игре» вся команда, и ее успех равен общему успеху?

 

— В процессе внедрения мы работаем, в первую очередь, с владельцем компании, но при этом мы обучаем руководителей и сотрудников использовать те инструменты, которые внедряет собственник. Основным показателем грамотно выстроенной системы управления является хорошо организованная и вдохновляющая командная игра. Мы ведь не на бумаге внедряем новый подход к управлению, а с реальными людьми.

 

— Вы помогли собственнику построить систему управления. Означает ли это, что его бизнес будет эффективным и успешным?

 

— Это означает, что он будет более эффективным, чем раньше. При этом мы не можем научить пекарню печь пироги, это не наша компетенция. Но если в бизнесе есть успешное ноу-хау и потенциал роста, система управления поможет сделать его более управляемым и эффективным.

 

— Ощущаете ли вы и ваша команда ответственность за судьбу компании, чей собственник или директор прошел вашу программу?

 

— Да, конечно. Мы внимательно следим за тем, что с нашими клиентами происходит со временем. Те, кто прошел нашу программу, как правило, посещают наши конференции и клубные мероприятия, с удовольствием обмениваются опытом. Многие из наших клиентов начинают делиться своим опытом на семинарах и вебинарах.

 

— Каковы ваши персональные «золотые правила» менеджмента?

 

— Для меня главное правило — повышать свой профессионализм во всем, чем я занимаюсь. Звучит просто, но ради воплощения приходится здорово попотеть. Например, сейчас работаю над своим английским, так как уже два года провожу обучение в США и на Тайване. При этом постоянно изучаю что-то новое в области интернет-маркетинга, ведь мы все больше и больше уходим в онлайн. Беру консультации и изучаю методики геймификации для применения в управлении и обучении. Одним словом, мое главное «золотое правило» — быть профи в том, чем я занимаюсь.

 

— Сейчас в России развернулась кампания против так называемых инфоцыган. На ваш взгляд, есть сейчас в коучинге такое явление?

— Я видел несколько роликов от безымянных критиканов с нападками на БМ, Трансформатор и других. Думаю, это просто способ привлечения внимания, который используют те, кто не уверен в собственных способностях сделать что-то стоящее. Я не утверждаю, что все онлайн-школы и другие инфопродукты одинаково хороши. Скорее всего, есть и мошенники в этой области, но почему-то больше всего нападают не на тех, у кого самая плохая услуга, а на самых раскрученных. Это говорит о том, что целью такого рода кампаний является банальное желание быстро раскрутить свой канал или даже сделать гадость конкуренту.

На мой взгляд, в области образовательных продуктов, в том числе в онлайн-образовании, не хватает профессиональной экспертизы, независимых обзоров и сравнений инфопродуктов — вот что было бы по-настоящему полезно потребителю. Надеюсь, кто-то этим займется со временем.