Срочно разыскиваются: почему компаниям нужно больше бунтарей

Авторы: эксперты по трансформации Фред Лукс и Маркус Платцер, авторы образовательной программы «Разбудите вашего внутреннего бунтаря» в WU Executive Academy (Вена, Австрия)

Компаниям по всему миру все чаще приходится переосмысливать собственные ценности и стратегии и трансформироваться. Чтобы справиться с этими жизненно важными изменениями, нужны смелость, открытость и даже в большей степени радикальные идеи бунтарей, которые бросают вызов устоявшимся нормам и условностям для воплощения инноваций в жизнь. Почему для компании сейчас так важен мятежный дух, и как руководители могут открыть бунтарей в себе и своих подчиненных?

Без бунтарей и мятежников многие важные исторические события никогда бы не произошли: например, женщины никогда не получили бы право на голосование, и конец апартеида никогда бы не наступил. В этих случаях люди были движущей силой перемен: полные энтузиазма, они самозабвенно шли наперекор нормам и условностям и порой даже рисковали жизнью ради общего блага.

Действовать, а не реагировать

Живая культура инноваций означает действовать, а не реагировать. Растущее давление на компании, связанное с необходимостью перемен и цифровизацией, заставляет их фундаментально пересмотреть устоявшиеся процессы и бизнес-модели. Сегодня уже недостаточно просто уметь адаптироваться и реагировать — необходимо принимать участие в формировании будущего. В соответствии с девизом «Лучше разрушить себя самостоятельно, чем потерпеть неудачу» инновационная культура, нацеленная на успех, нуждается, в первую очередь, в людях, которые способны покончить с устаревшими убеждениями, образами мышления и поведения. Управленцам и руководителям необходимо разбудить своих внутренних бунтарей.

«Мятежное» предпринимательство возможно?

Как следует из определения, бунтари — это люди, которые подвергают сомнениям и намеренно игнорируют правила, бросают вызов миру. Иногда компании негативно реагируют на необходимость срочных перемен и стремятся предотвратить их всеми возможными способами, поэтому нужны люди, которые сознательно раздражают, вызывают злость и удивление, осмеливаясь делать то, на что у других не хватает духа, и таким образом провоцируя фундаментальные изменения. Любезного обмена мнениями и идеями, как правило, недостаточно.

Открытый диалог в компаниях не поможет сам по себе. Открытая корпоративная культура служит предпосылкой для инноваций, но для реальных изменений требуется нечто большее. Если говорить более детально, нужны люди, которые решаются попробовать то, чего другие ни за что не стали бы делать, и, наоборот: у мятежников нет никаких шансов внутри очень жёсткой системы с полным отсутствием открытости, в такой культуре они потерпят неудачу.

Правила существуют, чтобы их нарушать

Быть бунтарем — значит время от времени нарушать правила, в рамках закона, разумеется. Если бы не мятежники, нарушающие правила, мы бы до сих пор жили в пещерах. Однако вовсе не обязательно игнорировать официальные правила вашей компании, чтобы стать бунтарем. Обычно существует огромное количество неписаных правил, которые препятствуют изменениям. Что по-настоящему необходимо бунтарю для осуществления ежедневной подрывной деятельности — это настойчивость, высокий уровень энергии и сильная внутренняя мотивация.

Стратегическое нарушение правил вполне легитимно, в крупных компаниях игра по правилам и заключение союзов неизбежны. Но мы снова и снова замечаем, что огромное количество времени совершенно непродуктивно тратится на политические игры. К кому и как я могу обратиться по конкретному вопросу? Кто озвучит проблемы? Какую «страховочную сеть» нужно заранее создать вокруг себя, и кого нельзя ни при каких обстоятельствах беспокоить? Только представьте себе, какие преимущества могла бы обрести компания по сравнению со своими конкурентами, если бы все это время использовалось продуктивно. Пришло время для радикальной открытости, если мы хотим положить конец всеобщему восхищению Кремниевой Долиной.

Культурное потакания прихотям («culture of coddling»)

Очень важна культура, дружественная к инновациям. Есть знаменитое высказывание: «Если бы Билл Гейтс был немцем, он до сих пор не выбрался бы за пределы своего гаража». В Австрии, Германии и многих других европейских странах до сих пор имеет место социальная стигматизация, связанная с неудачами. Особенно в Австрии мы наблюдаем «культуру потакания прихотям», которая проявляется в избегании конфронтации и повышенном стремлении к гармонии. Между тем открытый диалог и любовь к оживленным дебатам являются предпосылками для появления настоящих инноваций.

Ожидать, что коллеги и сотрудники начнут проявлять бунтарские наклонности, рискуя при этом оказаться без работы, — подход изначально неверный. Задача руководителя — подготовить почву для бунтарства. При этом ему самому вовсе не обязательно быть таковым. Важно многообразие внутри компании, то есть в ней должны присутствовать люди разного пола, возраста, происхождения, придерживающиеся различных точек зрения, обладающие разным набором навыков или построившие нелинейную карьеру. В любом случае, помимо бренда, работодателя важно создать бунтарскую и, следовательно, дружественную к инновациям корпоративную культуру. Если в описании вакансии содержатся обещания, которые корпоративная культура просто не в состоянии выполнить, вы привлечете молодые таланты, которые уже через три дня спросят себя, куда они попали. Внезапно провозглашенная корпоративная культура, базирующаяся на принципах agile, взаимного уважения и горизонтальной структуры управления, становится пустым звуком. Неудивительно, что при таких условиях талантливые сотрудники будут стремиться покинуть компанию как можно скорее.

Как быть бунтарем

Бунтари, с энтузиазмом продвигающие свои нестандартные идеи и убеждения, могут оказаться бесценным капиталом для компаний в их стремлении меняться и внедрять инновации. Однако одержимость идеей пробить головой стену, чего бы это ни стоило, — однозначно, не лучшая стратегия. Как же помочь «отступникам» привлечь внимание руководителей и коллег к своим идеям? Как часто бывает в жизни, есть два пути: правильный и ложный.

1. Настойчивость. Проверьте наличие внутренней мотивации. Насколько важна для вас эта идея? Каково ваше видение ситуации? Будьте готовы проявлять настойчивость в предстоящих долгих обсуждениях.

2. Стратегический подход. Вы планируете продвинуть идею, которая немного отличается от предыдущих? Тогда вам нужно подкрепить её фактами и цифрами. Для убеждения используйте форму, хорошо знакомую лицам, принимающим решения.

3. Вместе мы сильнее. Ищите спарринг-партнёров и вступайте в союзы с единомышленниками, чтобы продвинуть свою идею.

4. Кто не рискует, тот не пьёт шампанского. Не спрашивайте разрешения, просто идите вперед маленькими шагами: в рамках команды или в пределах ваших возможностей. Экспериментируйте, исследуйте, адаптируйтесь, если необходимо. Если реализация вашей идеи увенчалась успехом, сообщите об этом и убедите других менеджеров сделать то же самое. Будьте немножко наивными в отношении правил или, по крайней мере, стремитесь казаться таковыми. Извиниться всегда можно постфактум.

5. Если не можете убедить, запутайте их: не бойтесь раздражать и злить других, когда это требуется.

6. Все лавры королю: если это единственная возможность добиться цели, возложите ответственность за успех на своего босса. Это может показаться несколько старомодным, но лучше так, чем остаться без изменений.