Японское чудо или разумное решение?

Прослушать новость

О производственной системе Toyota (TPS — Toyota Production System, «бережливое производство») написаны сотни книг. Многие из них переведены на русский и считаются бестселлерами.

Но в России внедрить эту систему и добиться существенных результатов пока удалось буквально единицам. Каждый такой случай используется компаниями в целях своего продвижения — порой настолько активно, что складывается впечатление, что полученные достижения преувеличены, а данные искажены.
 
В России часто считают, что TPS универсальна, она может применяться в любой отрасли — нужно лишь минимально адаптировать систему под конкретные условия. Так и поступают многочисленные самозваные «специалисты по бережливому производству», опыт и знания которых ограничены прочтением пары книг и десятком прослушанных лекций. После чего дают рекомендации по реформированию бизнес-процессов, которых они не знают и не понимают. Нанимая таких «экспертов», руководители запускают в свои посудные лавки слонов. Ведь утверждение об универсальности TPS — полуправда, которая для людей, склонных понимать все буквально и прямолинейно, гораздо опаснее заведомой лжи.

Мы имеем дело с так называемой «ловушкой кейсов». Кейсы незаменимы в качестве иллюстраций и учебного материала, но их нельзя использовать как образцы поведения. Любые, даже самые незначительные перемены в окружающих условиях могут привести к глобальным и непредсказуемым изменениям конечного результата. Попытка слепо копировать чужой успех никогда не приведет к его повторению, недаром в мире есть только одна Apple, один McDonalds и, что логично, только одна Toyota. Это не означает, что от изучения опыта других компаний нужно отказываться. Учиться на чужом примере необходимо. Просто не надо рассчитывать этот опыт воспроизвести.

Существует несколько версий TPS, адаптированных под конкретные сферы деятельности. Авторы адаптаций не всегда афишируют (хотя и не скрывают) первоисточники. Например, такие популярные системы, как Agile (гибкий подход к разработке) и Scrum (методология управления проектами, построенная на принципах тайм-менеджмента) — сокращенная и измененная под нужды разработчиков производственная система Toyota. Но, к сожалению, в большинстве случаев поступают по-другому: просто старательно «натягивают сову на глобус». В результате мы читаем книги, в которых автор на полном серьезе предлагает считать многофункциональный офисный копир частным случаем быстрой переналадки станков.

Даже принципы управления, так хорошо описанные в «Дао Toyota» Джеффри Лайкером, не полностью универсальны. Например, они рекомендуют организовывать производственный процесс как поток единичных изделий. То есть не заниматься узловой сборкой, а последовательно работать с каждой товарной единицей, доводя ее до состояния, удовлетворяющего пожеланиям заказчика. Но такой подход может противоречить логике деятельности компании: иногда это до абсурда невыгодно и даже невозможно. Например, при строительстве дома единичным изделием будет квартира, именно ее приобретает клиент. Но вам же не придет в голову строить дом поквартирно? «Правильный процесс дает правильные результаты», — утверждает TPS. Но то, что правильно для одного, не обязательно правильно для другого.

Классический список потерь Toyota (того, что не приносит пользы и требует исключения), равно как и инструменты их устранения, формировались на основе практической деятельности корпорации. Поэтому они учитывают именно те потери, которые встречаются в автопроме. В других отраслях деятельности потери могут быть совершенно другими. Попытки впихнуть объективную реальность в предлагаемую японцами структуру контрпродуктивны. Более того, «невпихуемые» потери рискуют остаться незамеченными и продолжат приносить убытки. Нужно понимать, что перечень потерь Toyota и те инструменты, которые предлагают японцы, не догма, а набор примеров, по которому вы можете опознать проблемы, актуальные именно для вашей компании.

Приведу конкретный пример. В крупной (более тысячи сотрудников) строительной компании руководством было принято решение о переходе на «бережливое производство». Был нанят специалист по TPS, имевший опыт внедрения системы в большой госкомпании. Как известно, в госструктурах экономический эффект с трудом поддается учету, но резюме у специалиста было прекрасное, и он очень убедительно рассказывал о своих успехах.

Первым делом специалист увешал все вертикальные поверхности «средствами визуализации»: плакатами, прославлявшими его любимый инструмент TPS — метод поддержания в порядке рабочих мест. Затем все сотрудники, включая рабочих-строителей, были вынуждены по книжке вызубрить 14 принципов, 7 потерь и названия полутора десятков инструментов борьбы с ними. Все вместе поиграли в имитацию потока единичных изделий. Практические занятия сводились к решению абстрактных задач, тогда как реальные проблемы обязали подгонять под потери из списков Toyota. Вскоре специалист потребовал от работников немедленного сокращения потерь и внедрения улучшений. В результате всей этой активности эффективность работы компании снизилась, а сама идея «бережливого производства» начала вызывать у людей только смех.

Для того чтобы вывести ситуацию, подход к внедрению пришлось радикально изменить. Во главу угла встали новые корпоративные принципы — восемь, а не четырнадцать. Основанные на принципах Toyota, они были адаптированы под деятельность компании. Сотрудникам, наконец, дали понять, что цель их обучения — прямая польза компании, а значит, и им самим.

В соответствии с заявленными принципами в компании началась борьба с существующими, а не теоретическими потерями. Список потерь по Toyota озвучивался и объяснялся, но перестал быть обязательным. Зато от сотрудников потребовали самостоятельно искать потери, творческий процесс поощрялся. Рассказывая о потерях, людям не забывали говорить о наиболее эффективных инструментах борьбы с ними. Вместо игр и тренажеров занятия перешли в рабочую зону — в кабинеты и на строительные площадки. Решались реальные проблемы, выявлялись реальные потери. Постепенно новая корпоративная культура дала свои плоды, через полгода удельная прибыль на одного сотрудника выросла в зависимости от подразделения на 22–23 процента.

Из этого примера можно сделать несколько выводов. Во-первых, ни в коем случае нельзя доверять внедрение TPS теоретикам «бережливого производства». Если специалист не понимает специфики работы конкретной компании и не собирается для начала в ней разбираться, это неподходящий специалист. И во-вторых, для успешного внедрения TPS нет ничего важнее вовлеченности сотрудников. А значит, при обучении должны разбираться проблемы, взятые из их трудовой жизни и мешающие именно им работать более успешно.
 
Главная угроза, возникающая при внедрении японской производственной системы, — попытка ее механического переноса на нашу почву. Не потому, что мы какие-то особенные, на уровне идей и концепций TPS нам прекрасно подходит. Но, не учитывая специфику своего же бизнеса, можно оказаться в очень глупом положении. Перед компаниями стоит задача повысить эффективность производства, а не получить сертификат соответствия Toyota. И TPS дает реальную возможность решить эту задачу. Надо только с умом подойти к решению.