А ПОГОВОРИТЬ?

Прослушать новость

Александра Кочеткова, профессор кафедры бизнеса и делового администрирования Иститута бизнеса и делового администрирования РАНХиГС при Президенте РФ

Мотивировать персонал словом — это недорого. Однако коммуникации руководителя компании с коллективом — настоящее искусство, которым владеют немногие и значение которого в кризис многократно возрастает.

Стоит признать: российские компании в массе своей поднаторели в мерах антикризисного реагирования и не допускают былых ошибок. Когда дело доходит до сокращения персонала, увольняют вдумчиво и взвешенно — при этом компания сжимается, концентрируется, но сохраняет свой потенциал. Выбор кандидатов на увольнение подчиняется закону естественного отбора: выживают сильнейшие, и именно они способны помочь компании выстоять. Больше всего увольнения грозят «надстройке», которая в кризис создает избыточную нагрузку для компании. Под сокращение попадают отдельные позиции в топ-менеджменте, отделах стратегии, маркетинга, развития. «Базис», к которому можно отнести всех, от кого напрямую зависит генерирование денежных потоков (производственный персонал, отдел продаж), если и сокращается, то лишь в незначительной степени.

Угроза увольнения хорошо тонизирует коллектив, однако на мотивации страхом компания далеко не уедет. Возможности руководства использовать материальные стимулы в кризис резко сокращаются, так что приходится все больше полагаться на нематериальные. Вот тут-то управляющие и начинают интуитивно пользоваться чудесным и даровым инструментом, которым в более благополучные времена частенько пренебрегали, — «простым человеческим  общением», при этом расширяя круг своих обычных коммуникаций вплоть до рядового  персонала. Решение верное, однако общение руководителя с коллективом должно подчиняться своим правилам.

РАЗГОВОРЧИКИ В СТРОЮ

Беседы с подчиненными — один из самых эффективных проводников мотивации, однако и здесь невозможно обойтись без сценария: нужно хорошо понимать, что, в какой последовательности и в какой момент «вбрасывать» в коллектив.

Для начала же можно диагностировать состояние коллектива: какая часть людей сохраняет приверженность компании, а какая готова с ней расстаться. Антикризисные меры на предприятии обычно болезненны, и на этой почве легко формируется «оппозиция» по отношению к руководству, причем ее действия могут оказаться очень деструктивными для бизнес-процессов и общего морального духа. Как этого избежать? В антикризисном управлении есть довольно нетривиальный способ, позволяющий разрешить проблему протестных настроений. Руководство должно описать людям реальное положение дел, объяснить, что происходит с компанией, и предложить в течение нескольких дней (например, трех) решить для себя, готовы ли они остаться, чтобы пережить тяжелые времена вместе, или предпочитают уйти. Сам факт того, что каждый сотрудник делает  осознанный выбор, здорово укрепляет моральный дух и служит сильнейшим мотиватором для остающихся. Разумеется, этот способ администрирования таит в себе определенные риски, но они оправданны: в организации  остаются только мотивированные люди, сохраняющие приверженность компании.

На какие базовые идеи руководитель компании (а вслед за ним и начальники отделов, проводящие ту же самую идеологию) должен опираться? Прежде всего нужно иметь в виду, что в нестабильные времена люди подвержены паническим настроениям. Более плотное общение с руководством само по себе оказывает успокаивающее действие. Однако важна и содержательная сторона этого общения. Огульные уверения в безоблачном «завтра» и безосновательные посулы выплатить или даже повысить зарплату — не проходят.

Руководитель ни при каких условиях не должен лгать. Он может что-то недоговаривать, может установить для себя определенные информационные границы, за которые не будет заступать (в конце концов, коллективу вовсе не обязательно знать всю финансовую подоплеку), однако в том, чтó он транслирует коллективу, ему необходимо быть честным до конца. Тем более что ложь персонал считывает моментально — благодаря обострившемуся чутью.

Определенный уровень тревожности в коллективе в кризис все-таки должен сохраняться. В небольших дозах это даже полезно: у сотрудников включаются и начинают работать на благо компании заложенные природой резервные механизмы.

Полностью убрав все факторы неопределенности и стресса, мы рискуем ввести коллектив в состояние успокоенности или эйфории (как компенсаторной реакции на пережитые страхи), а это повредит делу. Очень важно определить точную меру стресса, чтобы он выступал стимулом для людей: человек начнет побаиваться (не бояться!) потерять работу, не выполнить задание, неправильно понять босса — а значит, будет более точным, внимательным и собранным.

ВИРТУАЛЬНЫЙ ПРЯНИК

Чем хуже становится положение дел в компании и чем выше тревожность в коллективе, тем активнее должно прибегать руководство именно к нематериальным способам мотивации и стимулирования сотрудников. И в этом нет никакого парадокса. Любые экстремальные условия, будь то кризис или война, делают для человека более значимым базовый набор ценностей, которые в пирамиде Маслоу находятся ближе к основанию. Деньги и размер соцпакета уходят на второй план, вперед выдвигается сама возможность выжить и обеспечить благополучие близких — желательно под какие-либо гарантии и на как можно более долгую перспективу. Мотивировать начинает уже даже не стабильность, а перспектива стабильности. Именно поэтому устраивающийся на работу специалист, если ему будет предоставлен выбор, в кризис скорее примет предложение государственной организации, чем коммерческой. Пусть оклад будет маленьким — зато будет. Во время кризиса это решающий фактор.

Материальное стимулирование в кризис становится менее эффективным еще по одной причине. Каждый сотрудник постоянно взвешивает на своих внутренних весах две чаши.

На одной лежат рабочие перегрузки, которые он испытывает, на другой — его денежное вознаграждение. В периоды рыночной стабильности эти две чаши весов работодателю довольно легко уравновесить, поскольку многие параметры более или менее известны: объем работы, сложившийся на рынке труда уровень оплаты для аналогичных специалистов и т. д. В условиях кризиса все эти параметры становятся неизвестными, возросшую нагрузку на рабочем месте практически невозможно перекрыть адекватным ростом материального вознаграждения (даже если у компании есть ресурсы на это).

Добавьте к этому еще девальвацию рубля по отношению к доллару США и рост инфляции, которые мы наблюдаем сейчас, и вы поймете, что ныне творится с внутренними весами ваших сотрудников — и каково им иметь дело с материальными стимулами, истинный «вес» которых всегда будет величиной спорной.

Зато со стимулами нематериальными все просто. Даже в хаотические времена они имеют постоянную и непреходящую ценность. С их помощью можно даже отчасти компенсировать негативный эффект задержек зарплаты, которые сейчас случаются сплошь и рядом.

Подумайте, чем в такой момент вы могли бы поддержать своих людей. Например, вы разрешите им несколько дней в неделю работать удаленно. Или позволите подрабатывать на стороне, используя ресурсы организации.

ЭЛЕМЕНТАРНЫЕ ЧАСТИЦЫ

Материальные стимулы девальвируются вместе с рублем и снижением его покупательной способности? Самое время апеллировать к былым завоеваниям! Если вы посмотрите вокруг, то наверняка обнаружите немало аргументов, поддерживающих тезис «Размер зарплаты — не главное».

Обратите внимание своего коллектива на вещи, которые они давным-давно воспринимают как само собой разумеющиеся. Этот процесс называется «продавать мотивацию». Кто сказал, что нельзя это сделать повторно? Напомните коллегам про бесплатные или компенсированные обеды, даровые чай и кофе, наличие оборудования, удобное расположение офиса и хорошие отношения внутри коллектива. Акцентируйте их внимание на стабильной оплате, наконец. Сделать это наилучшим образом поможет сравнительный анализ: «Да, у конкурентов платят в полтора раза больше, зато в пять раз реже, а не раз в месяц, как у нас!» Наша цель — открыть глаза на те преимущества компании, которых люди давно уже не замечают. То есть все те несокращенные блага, что остались у предприятия.

Компания приходит к аскезе и должна привести к ней всех своих людей. В идеале человек научится не только ужиматься в своих собственных потребностях, но и более бережливо относиться ко всем ресурсам организации. А вот эгоистическое стремление во что бы то ни стало удержать уровень своего дохода может сыграть с работником злую шутку: да, ему пойдут навстречу и повысят зарплату (может быть, даже вдвое), но взамен потребуют выполнять обязанности всех уволенных коллег.

В нематериальной сфере, в отличие от материальной, бессчетное множество мотиваторов. В их числе — мотивация вызова («Ситуация катастрофична, но давайте покажем, на что способны!»), мотивация единства («Только вместе мы — сила!»), мотивация принадлежности, приверженности, служения («Все это время компания служила нам — теперь мы послужим компании!»), мотивация совести, спасения и так далее.

Последовательно проработав «общечеловеческие» мотиваторы, можно обратиться к ценностям более высокого порядка. В их числе профессионализм. Классическая немецкая формула определяет профессионала как человека, способного стабильно выдавать высокие результаты в любых условиях.

А значит, кризис — это проверка подлинной мощности человека. К аргументам «высшего порядка» для людей, представляющих собой человеческий капитал, относится понятие «эволюция». Дело в том, что любое испытание, которое случается в жизни человека, дано ему с одной только целью — для развития. И кризис — неизбежное звено эволюционного процесса. Если мы не способны преодолеть какой-то этап — значит, и развития не происходит. Это касается любых сторон жизни, не только работы. Сослужит свою службу и мотивация деятельностью. Именно в кризис человеку бывает проще всего получить проект своей мечты, в то время как у компании появляются дыры, которые требуется закрыть. И вертикальная, и горизонтальная карьера способна принести людям удовлетворение, даже если в деньгах они нисколько не выиграют.

Я привела лишь несколько примеров, но арсенал инструментов руководителя для работы с персоналом гораздо шире. В нем бесчисленное множество психологических рычагов, позволяющих мотивировать людей: власть, лидерство, конкуренция, пример других сотрудников... Что же касается людей, ориентированных строго на деньги, то эта категория работников, скорее всего, покинет компанию на стадии «примите решение за три дня».

Если компания будет последовательна в работе со своим персоналом, управляющий не станет лгать и раздавать пустые обещания, сохранит логичность в выстраивании новой системы мотивации — есть большая вероятность, что бизнес сумеет сохранить свою эффективность. Для этого руководителю придется много коммуницировать. От прямой наглядной агитации до общения — как по вертикали, так и по горизонтали.

Все, что мы обсуждали выше, не может работать лишь в одном случае: если ранее корпоративная культура компании всегда строилась на лжи и демагогии, а топ-менеджмент до сей поры не видел в упор свой коллектив. Тогда, как искусно ни коммуницируй, сотрудники не поведутся. Как известно из классики, во время кризиса обостряются противоречия между трудом и капиталом, а у людей активируется весь тот негатив, который накопился за предыдущий период работы.

Если компании удастся настроить мотивационные инструменты и сохранить своих людей в тонусе, есть шанс, что ее управляющий окажется в числе тех немногих, кто спустя время будет вспоминать и об этом кризисе как об очередном этапе развития компании, а не истории своего краха.