«Не мы выбирали одежду. Одежда выбрала нас»

Прослушать новость

Беседовал Андрей Москаленко

В прошлом году корпорация Sela оказалась в ряду немногих российских одежных ритейлеров, которым удалось заметно увеличить количество магазинов. Вице-президент по развитию и HR сети Эдуард Остроброд рассказал «Бизнес Журналу», какие приемы позволили компании сохранить устойчивость, как управлять семейным бизнесом и почему нужно смело отказываться от всего, что «исторически сложилось».

— Эдуард, на своей личной странице в интернете вы пишите, что 70% вашей работы занимает операционная деятельность. Скажите, а оставшиеся 30% на что уходят?

— Они идут на саморазвитие, преподавательскую и благотворительную деятельность. И это мы с вами говорим только о рабочем времени…

— И сколько же личного времени у вас остается?

— Это больной вопрос. К сожалению, у меня совсем мало времени на семью и близких. Хотелось бы с этим что-то сделать. Пытаюсь! Но если хочешь объять необъятное, то необъятное обнимет тебя. Ну а если серьезно, то приходится платить, в том числе личным временем, связанным с семьей, с отдыхом и просто с такими минутами, когда можно ничего не делать — чтобы мозг мог сам начать думать о том, что ему  интересно, а не о том, о чем его заставляют думать.

— Хорошо, не будем о больном... Давайте тогда вспомним, как начиналась Sela.

— Это было очень давно, в 1991 году. Я тогда был еще маленьким ребенком. Мои отец и дядя (двоюродные братья Борис Остроброд и Аркадий Пекаревский — Прим. ред.), как только случился распад СССР, решили заняться торговлей. Они продавали на рынках с грузовиков практически все: шоколад, супы, видеомагнитофоны... И одним из товаров в какой-то момент стала одежда. Это случилось благодаря тому, что на первой в стране международной текстильной выставке они познакомились с китайским поставщиком. Именно он вскоре отгрузил им пробную партию товара. Это были те самые лихие 90-е, когда спрос превышал предложение в разы, и рынок был абсолютно пустым. Но шли годы, появлялись конкуренты, и наша семья решила придумать торговую марку, которая будет отличать наш товар. К тому времени мы уже переехали жить в Израиль, поселились в небольшом городке, где был скалистый берег, и слово «сэла» («скала» на иврите) там упоминалось очень часто. Так и «родилась» наша Sela. Из всех товаров, которыми мы продолжали торговать, одежда в итоге по каким-то причинам оказалась наиболее востребованной и самой высокомаржинальной. Так что, как говорит мой отец, это не мы выбрали одежду, а одежда выбрала нас.

— Когда отец впервые привлек вас к работе в компании?

— В Sela я себя помню с 15 лет — уже тогда я активно помогал в офисе: ходил на почту за конвертами, по магазинам, где закупал канцелярские товары, подключал компьютеры в офисе. А «по-взрослому» вошел в бизнес, пожалуй, когда уже демобилизовался из израильской армии. Мне был 21 год. Я занял в компании должность заместителя руководителя израильского офиса, занимался всей операционной деятельностью. Это и кадры, и обеспечение, и АХО — все, что не связано с продуктом (израильское представительство отвечало именно за Reasearch&Development). В то время там работали дизайнеры, которые разрабатывали уникальную коллекцию. Тогда я был еще далек от работы с талантами. Однако уже к 25-ти занял должность топ-менеджера и начал управлять всем головным израильским офисом. Потом перебрался в Китай, в Шанхай, в котором располагается наш производственный офис (главный в то время), стал руководителем: занималсяформированием закупок, контролем качества продукции. А в 30 я стал одним из топ-менеджеров компании — вице-президентом по развитию и HR. Отец понемногу отпускал повода, постепенно передавая мне всю власть в компании. Все это настолько плавно получилось, что я даже сам не понял, в какой момент это точно произошло.



— Отец как-то специально готовил вас к управлению компанией?

— Это происходило каждый день и вечером за ужином. Мне кажется, у нас и обсуждение работы, и разговоры личного плана были настолько похожими, что было непонятно, про что мы говорим: про бизнес или планы на отпуск. Даже когда мы отправлялись в семейные путешествия, то планерки начинались постоянно и внезапно: во время похода, перекуса, после неожиданного звонка по работе или делового письма. Это сразу же становилось новой темой для обсуждения. Знаете, в семейном бизнесе очень редко люди могут сказать: сейчас о работе не говорим, перенесем эту тему на завтра и все решим в офисе. У нас так не получалось. За ужином — значит за ужином, в отпуске — значит в отпуске.

— Рассуждая о семейной компании, вы всегда относите это к преимуществам. В чем это выражается? Есть ли сложности в управлении семейным бизнесом?

— Я думаю, главный плюс семейного бизнеса — это домашняя, семейная атмосфера, которая распространяется и на сторонних топов. Поэтому у нас в компании нет практики «перетягивания одеяла». Никто не вставляет палки в колеса… Семейный бизнес позволяет топ-менеджерам тоже почувствовать себя членами семьи — может быть, не первого, ну хотя бы второго родства. А родственники друг другу плохого не делают, и если случается такой грех, их просто отлучают от семьи, они уже больше не родственники. Когда приходят новые сотрудники из других компаний, которые раньше работали в более жестких корпоративных структурах, некоторые из них пытаются внедрить у нас свои правила. В этом случае показываем, как мы общаемся в семейной компании, как с уважением относимся друг к другу... Сложности — это то, что человек сам выстраивает в своей голове. И в итоге, как правило, нам удается «перевоспитать» их и привить наши ценности.

— Комментируя ваше назначение, Борис Остроброд говорил, что ни одного стороннего топа нельзя замотивировать так, как сына. Он думал, что вы способны привнести в компанию более смелые и радикальные идеи. И вы привнесли... Разом сменили половину топов корпорации, «перетрясли» китайских партнеров, «построили» дизайнеров и маркетологов... Ну и, наконец, кардинально изменили стратегию продаж. Вместо популярного тогда в компании франчайзинга сделали ставку на собственную розницу. Чем были вызваны такие перемены?

— Начнем с топов. Наши топы почивали на лаврах и своих достижениях с конца девяностых и начала двухтысячных. Вообще, у людей есть такое свойство — набрать побольше медалей и дальше жить за счет своих былых заслуг. У меня совсем другая философия. Раз мы платим тебе зарплату и премии каждый месяц, значит, и медали должны появляться на ежемесячной основе. С теми руководителями, которые не разделяли эту точку зрения, мы и расстались по обоюдному согласию. Те топ-менеджеры, которые разделяли этот подход, работают в нашей компании по сей день. А новое поколение топов не могло жить за счет предыдущих заслуг — у них их просто не было.

Что касается китайской истории, так уж сложилось, что 90% ассортимента нашей компании отшивалось в Поднебесной. Топ-менеджеры шанхайского офиса первое время были китайцами и периодически пытались завышать закупочные цены. Да и вообще коррупция там проявлялась везде. Фабрики, к примеру, подкупали наших местных инспекторов качества, чтобы те принимали партию, которую они на самом деле принимать были не должны. Мне пришлось сменить гендиректора шанхайского офиса, основных менеджеров и технологов на европейцев, которые были и профессиональнее, и честнее. Китайцы боялись предлагать им взятки: все-таки менталитет разный.

Когда я видел, что в компании что-то работает не как в учебниках, я всегда спрашивал: «Почему так?» И если получал ответ «так исторически сложилось», все переделывал. К примеру, так исторически сложилось, что зарплата дизайнеров была фиксированной. Я привязал ее к объемам продаж. Раньше как было? Я говорю: «Это не продается, на этом не заработать». А дизайнеры отвечают: «Но это же так красиво, мы же дизайнеры, наше кредо — нести в мир красоту». Допустим, 20–30% такой красоты я продам, а остальное? Распродавать с огромным дисконтом? Зачем мне такое счастье? И когда мы стали привязывать их зарплату к конкретным результатам, они едва ли не в ежедневном режиме принялись следить за «кривыми продаж». То есть думать о том, чем раньше никогда не интересовались. Смотрят, анализируют, между собой соревнуются, кто круче.

Таким образом мне удалось объяснить дизайнерам, что красота, конечно, вещь очень важная, но это далеко не все. Процент проданного за полную стоимость — вот основной показатель, который отличает хороший товар от плохого. Раньше дизайнеры просто творили, а сейчас стараются делать то, что купят.

Похожая ситуация с маркетологами. Далеко не все из них почему-то считают, что главная цель — продажи. Некоторые говорят: «Мы вам трафик привели, а продажи — это уже в другой отдел». Я категорически против такого подхода! Потому что в этом случае человек берет на себя частичную, а не полную ответственность. А мне нужно, чтобы каждый сотрудник видел всю картину целиком, имел helicopter view. Если ты сумел привести людей в магазин, но они по какой-то причине ничего не купили, в конечном итоге компания все равно не заработает деньги. И при этом ты хочешь сказать, что ты молодец? Хорошо, ты молодец, но премию не получишь! Я не думаю, что во всех моих решениях было что-то радикальное. Все, что я тогда делал, всегда имело отношение к реальности. Если тот же франчайзи плохо работал, в то время как наши конкуренты весьма удачно заходили в те же самые города, я был просто вынужден предложить им: либо закрыть магазин, либо придумать новую стратегию для улучшения продаж. В противном случае, объяснял я, мы будем вынуждены закончить наш совместный бизнес и самостоятельно открыть здесь свой магазин. Все, что я делал, всегда было вызвано обслучае, объяснял я, мы будем вынуждены закончить наш совместный бизнес и самостоятельно открыть здесь свой магазин. Все, что я делал, всегда было вызвано обстоятельствами и продиктовано ситуацией на рынке.



— В каком состоянии вам досталось «хозяйство» в целом? И какие показатели у вас сейчас?

— Была компания, она работала, и у нее были сильные и слабые стороны... И сегодня компания есть, она тоже работает. Мы просто адаптировали ее под новое время. То, что нужно было сократить, — сократили, там, где надо было повысить эффективность, — повысили. Запустили CRM, так что у нас сегодня три миллиона покупателей, по картам которых проходит 96% товарооборота. Мы знаем, кто наши потребители, что они покупают, как часто, какого цвета и так далее. Что касается финансовых показателей, сами понимаете: тогда доллар стоил 30 рублей, а потом поднялся до 60-ти и выше, при этом нынешние розничные цены почти не отличаются от старых. Поэтому очень сложно сравнивать опыт.

Если взять сегодняшние финансовые показатели и перенести на несколько лет назад, можно было бы сказать, что все очень круто. Но в условиях нашего курса, хорошо, что мы смогли удержать показатели на прежнем уровне. Вопрос, какой бы была компания, если бы мы все это не сделали, и была бы она вообще.

— Насколько я помню, одной из ваших антикризисных идей было введение «электронного франчайзинга», который должен был стать своеобразной заменой закрытым партнерским точкам. И ставку в этом вопросе вы собирались сделать на блогеров. Удалось реализовать задуманное?

— К сожалению, нет. Хотя идея для своего времени была революционной — продавать товар через блоги известных людей, которые размещали бы на своих страницах его описание с кнопкой «купить». За это блогеры получали бы процент от этих продаж. Теперь я понимаю, что блогеры — история «сезонная». Сегодня он блогер, а через год–два ему уже это неинтересно. Есть, конечно, и те, кто всю жизнь этим занимается, но всему есть предел, тем более что эта история затратна: нужно постоянно генерировать контент и находить своих рекламодателей. Жизнь в таких условиях рано или поздно демотивирует большую часть людей. Найдутся те, кто со мной не согласится. Однако я вижу, как быстро блогеры «взлетают», а потом исчезают в большом количестве. А франчайзинговые партнеры — это люди, с которыми заключается договор на долгие годы. В общем, мы попробовали посотрудничать с несколькими блогерами, провели через них транзакции, но в целом эта история не сработала. Все же реклама у блогеров — это больше про имидж, а не про продажи здесь и сейчас. Знаете, у меня было много всяких идей, а выстрелило из них, по правде говоря, не более 10%.

— А вы спокойно относитесь к неудачам?

— Конечно! Это же эксперимент. Иван Царевич, перед тем, как найти себе царевну, сколько лягушек перецеловал... На практике лишь каждая десятая из новых идей — «царская», удачная. Если каждая пятая — ты мегакрут. А если одна из 20, то пора задуматься: может, ты что-то не так делаешь. Но главное не заниматься самобичеванием, если не выстрелит ни одна. Это в корне неверно.

— Продолжая тему проб и ошибок. Сейчас все ритейлеры активно идут в онлайн, продвигают собственные интернет-магазины. А вы вдруг делаете упор на сторонние ритейл-проекты?

— По большому счету, про собственный онлайн-магазин мы нисколько не забываем. Просто рассматриваем его в основном как витрину и канал продаж для лояльных покупателей. К слову, Sela была первопроходцем среди российских одежных ритейлеров: продавать через интернет мы начали еще в 2007 году. И сегодня торгует интернет-магазин примерно как три обычных. Конверсия на уровне 1%, и это среднерыночный показатель для монобрендовых магазинов. Около двенадцати процентов от всего нашего товарооборота делают сторонние онлайн-универмаги. И эта цифра растет каждый год. Я думаю, в ближайшие пять лет соотношение будет пятьдесят на пятьдесят. Если есть большая площадка, торгующая огромным количеством брендов, и при этом у нее все нацелено на продажи, а инвестиции в платформу, рекламу, логистику в разы больше, чем себе может позволить монобренд, в этом случае нужно не конкурировать, а сотрудничать.

Конечно, придется делиться наценкой. Но если партнеры помогут увеличить товарооборот в онлайне в десятки раз, игра стоит свеч: в денежном эквиваленте все равно будет больше. Я это понял еще тогда, когда Wildberries, Lamoda и Ozon только набирали свои обороты: мы с ними сразу выстроили партнерские отношения и продолжаем работать по сей день.

— Как, по вашему мнению, будет выглядеть fashion-рынок в будущем?

— Вы имеете в виду печать вещей на 3D-принтерах и составление луков в приложениях для iPhone? Эх... Вот если бы вы меня про космос спросили, я бы вам нарисовал футурологию, но одежда — это все-таки такой товар, который выражает индивидуальность, передает настроение человека... Он все-таки априори не диджитализирован. Может быть, какая-то там инновационная ткань, лампочки, сенсоры, батарейки в куртках для обогрева — еще куда ни шло. А в 3D-печать одежды я просто не верю. Я считаю, что, во-первых, это долго, во-торых, дорого, а в-третьих, не подходит для одежды. Напечатать вещь, надеть ее на себя... Нет, не бывать такому.

— Вы являетесь не только вице-президентом по развитию, но также занимаетесь HR. Как формируете команду?

— Прежде всего, я всегда всех сам лично собеседую. А если не успеваю, чтобы не тормозить процесс (когда человека уже приняли на работу), обязательно провожу с ним ознакомительную встречу. Я считаю, очень важно показать новому сотруднику, что руководство — на земле, к нему можно обратиться по любому вопросу, и все мы, в принципе, находимся на одном уровне. У нас нет такого: «Пойти на прием», «Нельзя отвечать — только слушать и кивать». Когда люди приходят ко мне на собеседование, первые полчаса они вообще в шоке — не понимают, что происходит. Ведь большинство работодателей не практикуют такой подход. А я, напротив, не понимаю, почему в других компаниях не так. Ведь можно же нормально пообщаться. Ты — специалист в своей области, значит, можешь дать мне какие-то полезные советы. А если заметил, что в компании что-то не так, расскажи, дай конструктивную критику. Я буду тебе благодарен, и мы попытаемся это изменить. Почему нет?

Все говорят: «Да, в принципе, это логично, правильно, хорошо, что вы такой, но другие люди так себя не ведут, а почему, мы  не знаем». И для меня это все еще остается загадкой. Но это их личное дело. Я же не собираюсь других предпринимателей перевоспитывать.

— Сотрудников не расслабляет столь демократичный подход к рядовому персоналу?

— Одно дело — демократичный подход, а другое — быть со всеми «корешами». Да, я могу поговорить, дать совет, выслушать, но это не дает людям права не делать свою работу. И если вдруг у них появляются такие мысли, я сразу же доходчиво объясняю: мы с тобой классно общаемся, но это не должно отражаться на твоих показателях. Демократия должна оставаться в рамках результативности. В общем, садиться себе на шею не позволяю. И задача любого руководителя первую же подобную попытку пресечь в корне и показать, что так поступать не надо. Причем это касается не только работников, но и друзей, и родственников.

— Сложно ли семейной компании культивировать единые ценности среди всех сотрудников? Чем мотивируете свой персонал?

— Наши семейные ценности одинаковы для всех. Самое главное, чтобы сотрудники знали о том, что они есть. На адаптационном тренинге, который я лично провожу раз в два–три месяца для всех новых сотрудников, я их озвучиваю. Вообще, найти человека легко, гораздо сложней сделать так, чтобы он оказался «в обойме». И если есть какие-то симптомы, которые говорят о том, что человек не смог нормально «зайти» в компанию, то мне как руководителю необходимо подключиться и попытаться помочь. Как их заметить? Один из самых простых способов — смотреть, с кем человек обедает. Если он ходит в столовую в одиночку, значит, в вашей компании что-то не так. Видимо, сотрудника не приняли в коллективе. И хотя он работает уже две недели, он все еще отчужден от коллег. Почему? В этом мне нужно разобраться и попытаться сделать так, чтобы человек почувствовал себя полноценным и равноправным членом нашего сообщества.

Дальше — коллектив нужно постоянно подпитывать. Он не может жить сам по себе. В моем случае хорошо работает рассылка «Ежемесячных записок Эдуарда», в которых я освещаю корпоративные новости из регионов и офисов в других странах, делюсь итогами месяца, обозначаю направление движения. Важно, чтобы все находились в едином  информационном поле. Для поддержания боевого духа в целом мы также регулярно проводим внутрикорпоративные мероприятия: «квартирники», fashion nights, конкурсы мисс Sela, устраиваем путешествия собственного флага, который сотрудники берут с собой в отпуск, фотографируясь с ним в разных красивых местах.

— Смотрю, вы всегда открыты для коммуникации, даже на странице «Вакансии» на сайте SELA есть ссылка «Написать письмо Эдуарду Остроброду», где вы утверждаете, что читаете каждое послание и лично отвечаете в течение пары суток... Это так? Часто ли и о чем пишут?

— Да. Хотите, сами проверьте, напишите мне. Писем пока приходит немного — одно–два в день. Кто-то хочет на работу устроиться, но боится, что ему откажет HR-служба. Кто-то хочет предложить инновации, технологии, но думает, что если обратиться через секретарей, его не выслушают. Кто-то жалуется на своего руководителя. Если не могу ответить на письмо сам, пересылаю тем, кто сможет разобраться. На что-то реагирую я. Часто перезваниваю клиентам. Например, пришла жалоба: кому-то нагрубили в нашем магазине. В этом случае я обязательно позвоню человеку и скажу: «Здравствуйте, это вице-президент компании. Пять минут назад вы мне написали, и я вас внимательно слушаю». Он: «Это правда? Вы что мне сами позвонили?! Так быстро!» Потом я делаю следующий звонок администратору этого магазина: «На вас тут жалоба пришла от клиентки Ивановой. Вы вообще понимаете, что вы делаете?!» Сразу слух идет по компании: Остроброд сам за всем следит! И эта волна потом остальных сотрудников сдерживает. А когда рядовые сотрудники знают, что руководство
не в курсе рутины, они начинают превышать должностные полномочия, зная, что окажутся безнаказанными. Чтобы этого не происходило с линейным персоналом, коммуникации между верхним и нижним звеном компании разрывать нельзя.
Иначе начнется хаос.

Telegram-канал "Федерального Бизнес Журнала" - @bizmag_online