ВСЕ ВКЛЮЧЕНО

Прослушать новость

Наталья Югринова

Петербуржец Денис Решанов устанавливает новые порядки на рынке подбора грузчиков и разнорабочих. Его франчайзинговая сеть «Персональное решение» сделала ставку на «уберизацию» бизнес-процессов в этой области и не прогадала: в 2017 году ее оборот достиг 1 млрд рублей. Теперь предприниматель намерен изменить систему оплаты труда неквалифицированного персонала — привести ее в соответствие с правилом «каждому по заслугам».

Сан Саныч спросит

«Алло, здравствуйте, это Сан Саныч. Для вас на завтра есть работа, вам интересно?» — такую фразу в «Персональном решении» произносят сотни раз в день. Голос в телефонной трубке, неустанный Сан Саныч, — не человек, а робот, с помощью которого совсем скоро удастся автоматизировать рутинный обзвон базы временных сотрудников. Пока он трудится в режиме бета-тестирования, но уже в мае заработает в полную силу. Он распознает односложные ответы и сообщает готовым взяться за дело работникам детали: куда и во сколько нужно приехать, что конкретно сделать и сколько это будет стоить. Робот формирует на каждый объект бригаду и рано утром обзванивает всех ее членов еще раз, чтобы подтвердить выход.

Если после трех попыток человек не ответил — связывается с работниками из резерва.

«Робот сэкономит рекрутеру примерно три часа в день: столько уходит на сбор бригады в 10–15 человек», — утверждает основатель аутсорсинговой компании Денис Решанов. В пересчете на масштаб сети получается неслабая прибавка в эффективности. Ведь у каждого из 250 франчайзи-партнеров «Персонального решения» в штате имеется от одного до трех рекрутеров.

Сан Саныч — один из многих инновационных элементов автоматизированной системы управления трудовыми ресурсами HRM 4.0. Четвертый по счету релиз системы (она разрабатывается «Персональным решением» с 2012 года) состоялся всего несколько месяцев назад, и, по словам Решанова, отечественный рынок подбора персонала ничего подобного ей не видел. Предложения рабочим выдаются на основе геотаргетинга, с учетом локации людей и объектов.

Контактируют только с теми, кто живет поблизости от объекта — в радиусе полутора–двух километров, чтобы можно было добраться за 20 минут пешком. Это дает возможность работать рядом с домом и существенно уменьшает вероятность невыходов. В перспективе нейронную сеть, лежащую в основе робота, планируется обучить выполнению более сложных задач, чтобы Сан Саныч мог полноценно общаться с собеседником. В идеале он будет не только обзванивать имеющиеся контакты, но и участвовать в формировании базы рабочих. Искусственный интеллект сможет делать «холодные» звонки, а также принимать входящие запросы в колл-центр, которые нахлынывают после публикации объявлений в газетах, на Avito и других площадках.

С помощью цифровых технологий «Персональное решение» также намерено бороться с ключевой проблемой временных работников — нестабильностью качества их услуг. Для этого она ввела систему электронных рейтингов и личных дел. «Принято считать, что заемный персонал — это некомпетентная и недисциплинированная во всех отношениях рабочая сила, — комментирует Денис Решанов, — однако это совсем не так. Как и в любом трудовом коллективе, все люди работают по-разному: кто-то на совесть, а кто-то — спустя рукава». Рейтинги действуют так же, как оценки водителей в Uber. После каждой выполненной задачи прораб (или другой куратор со стороны заказчика) выставляет отметку рабочему и фиксирует любые существенные нарекания, если таковые имеются. Как только общая цифра опустится ниже определенного показателя, человек вылетает из базы. Такой жесткий подход позволяет вовремя выявлять тунеядцев, прогульщиков, «запойных» и без сожалений с ними прощаться. Тем более что среди соискателей работы есть какая-никакая конкуренция. «Людей в базе всегда больше, чем заказов», — подтверждает Решанов. Как объясняет предприниматель, в перспективе работодатели будут опираться на рейтинги даже при расчете оплаты труда.

— Сегодня на объект приходит толпа грузчиков, и всем им платят одинаково, — говорит он. — В будущем, когда такая система станет отраслевым стандартом, работники с высоким рейтингом смогут претендовать на более высокую зарплату, по справедливости. Когда перед вами два соискателя — один с рейтингом «3», второй — «5», вы, думаю, будете готовы заплатить второму побольше. В горизонте 10–15 лет рынок найма и труда полностью преобразится.

Появление блокчейна позволит создавать распределенные базы данных по всем работоспособным людям. В них будут храниться рейтинги сотрудников. У каждого появится свой репутационный «профиль» — резюме, намертво привязанное к человеку и подкрепленное оценками его работодателей. Взглянув на рейтинг, можно сразу сосчитать с работника, как цену сканером, его потенциальную производительность. И грузчики, и топ-менеджеры, да и сами работодатели — все будут проранжированы в зависимости от их профессиональных компетенций, способностей и порядочности. Это будет в том числе останавливать людей от должностных преступлений. Украл что-то, накосячил — получил соответствующую пожизненную отметку.



Легкая ноша

С буднями простых неквалифицированных работяг Денис Решанов знаком не понаслышке. Еще студентом физфака СПбГУ он не чурался приработка, связанного с тяжелым физическим трудом: копал траншеи, подметал дорожное полотно перед асфальтоукладчиком,  перетаскивал тяжелые коробки с места на место. Поначалу поденная работа давалась ему лучше, чем бизнес. В 2006 году юноша-первокурсник создал было свою первую компанию по ремонту компьютеров и офисной техники. В общежитии под Петергофом (там располагался студенческий городок) было много талантливых программистов, и эти знакомства хотелось монетизировать. Однако заказов компания получала немного, серьезного дохода дело не приносило. А вот  на разгрузке и погрузке товаров можно было зарабатывать по 6–7 тыс. рублей в день. Примерно такую сумму — только в месяц — родители давали парню на карманные расходы.

Работа по 14–16 часов в день требовала большой выносливости — и большого количества людей. Выходить приходилось на самые разные объекты: стройки, склады, производство, торговые площадки. Как-то раз Денис с товарищем разгружал фуры на логистическом терминале «Ленты» — таскали коробки с керамикой, предназначенные для продажи в супермаркетах сети. Расписание прибытия грузового транспорта в хаб было рваным: сегодня могло приехать пять машин, завтра — десять, послезавтра — ни одной. Заказчику приходилось нанимать временных рабочих, ведь держать постоянный штат грузчиков в таких условиях было бы неэффективно. Но на ежедневный поиск людей, готовых завтра выйти на объект, он тратил слишком много сил. «Контингент, с которым приходится работать, — люди непостоянные: они могут пообещать, что выйдут в смену, а сами уйти в запой, — рассказывает Денис. — Мы же на фоне остальных выглядели хорошо: не опаздывали, выполняли задачи спокойно и качественно. Тогда наш заказчик предложил мне поработать не руками, а головой, и переложил на меня организацию всего процесса».

Первых кандидатов Денис решил вербовать прямо среди сокурсников. На территории университетского кампуса  проживало в общей сложности 14 тысяч человек, так что недостатка в желающих подработать не было. «Расклеивал объявления «Требуются грузчики» возле лифтов в общажных «свечках» — так и находил трудовые ресурсы», — вспоминает он. За месяц–полтора дело переросло потребности заказчика. Тогда юноша стал размещать простенькую рекламу в интернете: забивал предложениями о грузчиках и разнорабочих всевозможные сайты и доски объявлений.

Оказалось, что компаний со схожими проблемами и потребностями в Ленинградской области  действительно много.

— Всех наших заказчиков можно условно разделить на четыре типа, — рассказывает предприниматель. — Первый — это компании с неравномерным расписанием прихода грузов, с этого профиля клиентов мы начинали. Второй — бизнес с ярко выраженной сезонностью: работает он два месяца в году, но очень активно. Часто это сельскохозяйственные предприятия, фермерские хозяйства, где на прополку грядок или сбор урожая требуются люди без спецнавыков. Третий тип — срочные и разовые заказы.

Например, дорожно-строительное предприятие взяло контракт на укладку асфальта, выполнить который нужно в короткое время. Или производство получило новый проект, под который срочно требуется выставить на конвейер тридцать человек. И, наконец, четвертый —  растущие компании. Это, в частности, расширяющиеся торговые сети: они запускают магазины в режиме четыре–пять в месяц, и им важно как можно быстрее начать торговать. Они берут временных сотрудников «оптом», а потом постепенно заменяют до 80% штата на постоянный. С таким бизнесом можно строить отношения вдолгую и быть для него постоянным источником кадров.

В феврале 2008 года Решанов официально зарегистрировал аутсорсинговый бизнес, а уже в апреле открыл на первые заработанные деньги офис в Санкт-Петербурге. К концу первого года работы выручка компании достигла 6 млн рублей, а чистая прибыль — 2,5 млн. Впрочем, вкусить красивую жизнь стремительно богатеющих стартаперов ему не удалось — осенью 2008-го разразился кризис. Зато для бизнеса он сыграл роль своеобразного акселератора.

Мелкие кадровые агентства массово закрывались, а выжившие бились за каждый заказ. Пришлось очень быстро учиться продавать свои услуги и «прокачивать» маркетинговые компетенции. Умение презентовать себя и внушить доверие заказчикам впоследствии не раз пригодится Решанову. Отчасти благодаря ему он станет серийным предпринимателем и запустит целый ряд новаторских бизнес-идей. А «Персональное решение» превратится в успешную франшизу, представленную в восьми странах и 50 с лишним городах.

Люди и роботы

С самого начала «Персональное решение» специализировалось исключительно на подборе низкоквалифицированных временных сотрудников. Это грузчики, сортировщики и фасовщики продукции, дворники, кассиры, работники торгового зала и т. д. «Синие воротнички», то есть линейный персонал — самый массовый по численности сегмент на российском рынке труда. Его объем Денис Решанов оценивает в 30 млн человек. В зависимости от отрасли заемный труд закрывает 10–20% потребностей в кадрах низкой квалификации. Этот показатель ниже в госкомпаниях, выше — в ритейле. Оценки Ассоциации частных агентств занятости еще скромнее: по данным организации, в 2017 году рынок временного персонала в России оценивался в 35 тыс. сотрудников, из них рабочие специальности занимали лишь 39% (13,6 тыс. человек). В денежном выражении объем рынка составил, по оценкам экспертов, 12,7 млрд рублей.

Рынок подбора временного персонала в России, как считает Решанов, — закостенелый и консервативный, а большинство кадровых агентств пользуются архаичными методами как при общении с заказчиками, так и при распределении задач между людьми из базы. Поэтому автоматизацию предприниматель рассматривает не как способ заменить человеческий труд роботами и сократить издержки на собственный штат рекрутеров, а как оптимизацию бизнес-процессов — чтобы можно было привлекать и обслуживать больше заказов. Самая крупная  аутсорсинг-компания в стране qWell выводит порядка 10 тыс. рабочих в день. «Персональное решение» — около 1–1,5 тысяч. «А ведь в одной лишь Москве каждый день на низкоквалифицированные работы требуется порядка ста тысяч человек!» — восклицает Решанов. Высокие технологии, по его мнению, позволят компании снижать цену по сравнению с конкурентами и расти быстрее.

Разработка HRM-системы в свое время была продиктована ровно теми же соображениями. В 2009–2011 годах компания утроила оборот (с 10 до 31 млн рублей) благодаря снежной
зиме. Муниципальные службы в Санкт-Петербурге чистили только подотчетные им территории, а ресторанам и бизнес-центрам для уборки снега на парковках, входных группах и крышах зданий приходилось нанимать временный персонал.

Справляться с резко возросшим потоком заказов с помощью базы в Excel стало проблематично. Обычно у аутсорсинговых агентств работает в лучшем случае десятая часть базы; остальные контакты — из числа «один раз вышел в смену и пропал». Чтобы собрать на объект десять человек, нужно сделать около ста звонков, каждый из которых в среднем занимает две минуты. «Мы заметили, что этот процесс можно автоматизировать, — говорит Решанов, — и создали простую систему, которая рассылала по базе SMS-сообщения с предложением работы. Заинтересованные люди перезванивали нам сами». Правда, в дальнейшем выяснилось, что эффективность текстовых сообщений со временем падает: сначала люди на них реагируют, потом игнорируют или вовсе блокируют отправителя. К тому же телефонную трубку обычно берут сразу, а на то, чтобы прочитать сообщение и ответить на него, уходит время. При этом на подбор рабочих на срочный объект у рекрутера, как правило, есть не больше суток. Поэтому в 2017-м и решено было вернуться к звонкам — перепоручив их Сан Санычу.

И ботаники делают бизнес

Высокий, крепкий, с накачанными бицепсами и десятью годами занятий карате за плечами, Денис Решанов не похож на классического «ботаника» с физфака. Так сразу и не скажешь, что он хорошо учился, был победителем олимпиад — и даже поступил в университет без экзаменов. Да и предприниматель он нетипичный. «Я строю бизнес не так, как привыкли другие», — соглашается он. Заход «не с того угла» Денис Решанов использовал и при старте других своих компаний. За десять лет он открывал кальянные, владел сетью пиццерий, а сейчас занялся производством логотипов и «продающих» страниц веб-сайтов. Его компания «Логомашина», основанная в 2014 году совместно с другом Романом Горбачевым, разрабатывает фирменный стиль строго за 14 дней — а если не укладывается в сроки или результат не нравится заказчику, деньги возвращают без вопросов. Отказы не превышают 3%; учитывая, что стартап сегодня выполняет 30–35 проектов в месяц (больше, чем любое другое дизайнерское бюро в России), это фантастический показатель. Жесткий цейтнот вынуждает компанию работать максимально эффективно. Для отслеживания степени готовности проектов используются карточки канбан, а для выстраивания бизнес-процессов — принципы agile.

Готовится к запуску похожий проект «Сайтомашина» — он станет разрабатывать яркие, запоминающиеся лендинги (стартовые страницы для сайтов) с вау-эффектом. Правила те же самые: фиксированные сроки и стопроцентное возвращение средств, если результат не устроил клиента.

В 2016 году Решанов придумал еще один проект — продавать доли в растущем бизнесе. Он нацелен на людей со свободным капиталом в 5–10 млн рублей, которые не очень понимают, куда их можно инвестировать. Они уже вложились в депозиты, облигации, недвижимость, не хотят связываться со стартапами или отдавать деньги в управление. «Вложения в стабильно растущий бизнес могут приносить 25% по дивидендам, плюс человек видит рост доли по капитализации и может реально следить за развитием компании, быть причастным к нему», — рассказывает предприниматель.

Начал он с собственного «Персонального решения», которое было оценено в 240 млн рублей.  За полтора года однопроцентные доли компании приобрели 19 инвесторов, а Решанов окрестил эту схему «народным IPO». В будущем он планирует проводить оценку сторонних Уже на старте «Персональное решение» специализировалось исключительно на подборе низкоквалифицированных временных сотрудников. Это грузчики, сортировщики и фасовщики продукции, дворники, кассиры, работники торгового зала и т. д. «Синие  воротнички» — самый массовый по численности сегмент на российском рынке труда компаний, поправлять их стратегию развития, приводить в порядок денежные потоки и помогать готовить отчетность для привлечения инвесторов.

Даже франшизу «Персонального решения» он продает не по общепринятым правилам. Большинство партнеров сети (свыше 200 из общего количества в 250 точек) работает по принципу white label, под собственными брендами. «Рынок большой и свободный, — поясняет, почему компания так делает, Решанов, — на нем явный недостаток предложения».

Партнеры при этом платят за интеллектуальную «начинку»: они подключены к бэк-офису франчайзера, пользуются его методологией и накопленными знаниями о массовом подборе, бухгалтерии, юридической составляющей и всех тонкостях бизнеса. Первые франчайзи у компании появились в 2012 году после публикаций о «Персональном решении» в деловых медиа. Консалтинговая компания EY тогда назвала Решанова «Молодым предпринимателем года», и ему со всех концов страны стали поступать предложения открыть аналогичный бизнес за пределами Ленинградской области. Начав с Барнаула, Омска и Старого Оскола, за год компания открыла филиалы в пятидесяти городах страны.

Сегодня «Персональное решение» входит в топ-100 самых продаваемых франшиз в России по версии портала BeBoss.ru.

— Что важно для начинающего предпринимателя? Минимум риска и невысокие первоначальные вложения, — рассуждает Решанов. — Наша франшиза стоит от 200 тыс. рублей (300 тыс. для городов-миллионников), а начать работать можно по мобильному телефону прямо из дома, без офиса и помощников. Услуги грузчиков и разнорабочих — это не веяние моды, как гироскутеры, спиннеры и вейпы. Это понятный и твердый продукт, спрос на который будет всегда. Операционные издержки у вас минимальны: на рекламу и связь в месяц уходит 15 тыс. рублей. А если месяц–другой, так случилось, вы простаиваете без заказов, то ничего не теряете.

Предприниматель раскладывает арифметику франшизы по пальцам. Чтобы заработать 200–250 тыс. рублей в месяц чистыми, нужно выводить на объекты двадцать человек в день. Это даст выручку в 1 млн рублей — за минусом зарплаты, накладных расходов и налогов получится искомая прибыль. Если партнеру повезет, стоимость франшизы можно отбить за месяц одним крупным заказом — такое случалось.

Но большинство на подобные объемы выходит постепенно, за два–пять месяцев. «Крепкие середнячки» проводят до трех–пяти объектов одновременно, выводя за день до сотни человек. Это дает выручку в 5 млн рублей в месяц и около 1,2 млн чистой прибыли. «Звезды» добиваются оборота до $1 млн. Общими силами франчайзи «Персонального решения» заработали в прошлом году 1 млрд рублей.

Бизнес по аренде рабочей силы запускается в любых городах с населением от 30 тыс. человек. «В областных центрах можно сосредоточиться только на аутсорсинге для b2b сектора, в небольших придется браться и за частные заказы по переезду, разовым подсобным работам», — поясняет Решанов. А вот за госзаказом он гнаться партнерам не советует: по опыту, они редко приносят больше 20% оборота. К тому же для них требуется замораживать большой капитал для предоставления гарантий и выплачивать зарплату из оборотных средств — отсрочки платежей по тендерам достигают три–четыре месяца. Поэтому «связываться» с государством лучше, когда вы накопили солидную денежную подушку.

В прошлом году в компании разработали специальную 14-недельную систему обучения и развития франчайзи «Шаттл». Шесть–восемь партнеров объединяются в команду и начинают совместный «полет» с куратором: еженедельные встречи с проектированием дорожных карт, проработкой планов, разбором проблем. Франчайзи обучаются базовым вещам: поиску клиентов, рекламе, маркетингу. В компании наработали огромный архив полезных и бюджетных бизнес-практик: например, придумали 153 способа по привлечению заказов.

«Это простейшие советы, но они реально работают», — говорит Решанов. Например, в карточке-совете «Как запустить сарафанное радио» предлагают открыть телефонную книжку, обзвонить один за другим все номера и рассказать, что теперь ты занимаешься подбором грузчиков и разнорабочих.

«Персональное решение» напрямую заинтересована в том, чтобы ее франчайзи добивались успеха и зарабатывали больше: от 2 до 4% их выручки компания получает в виде роялти.

Помочь им в этом сможет и корпоративный овердрафтный фонд на $500 тыс., создание которого запланировано на ближайшие годы. В нем франчайзи в случае задержки платежа от клиента смогут перекредитоваться под мизерный процент, лишь покрывающий себестоимость содержания фонда. Через три–пять лет, мечтает Решанов, нынешними темпами удастся дорасти до вывода 10 тыс. человек в день и стать крупнейшей аутсорсинговой компанией в России. «Сделать это мы намерены именно через сеть франчайзи, каждый из которых — мощный предприниматель, твердо стоящий на ногах в своем регионе и помогающий работать с федеральными заказами», — подчеркивает он.