Апельсиновый рай

Прослушать новость

Александра Кочеткова

Как построить не знающую границ бизнес-систему, которой не страшны ни конкуренты, ни энтропия.

В прошлом номере мы начали разговор об особенностях и принципах создания самоорганизующихся бизнес-систем. В российских условиях это квазитяжелая задача. Посложнее выращивания апельсина, на который — по своей структуре — весьма похожа обсуждаемая конструкция. Теперь посмотрим, как живет этот экзотический «фрукт» в зоне «рискованного земледелия».
Для начала напомню, из чего состоит наш «апельсин». В центре располагается мощное гравитационное ядро — развитое и устойчивое массовое производство, бесперебойно обеспечивающее систему необходимыми ресурсами. Причем, в отличие от саморазвивающихся элементов системы, «сердцевина» функционирует по законам авторитарного управления. Мало того, горизонт планирования ядра должен быть растянут не менее чем на 12–15 лет (а не на год–два, как это часто бывает в российских компаниях), чтобы обеспечить всей структуре возможности для развития.
На периферии располагается оболочка, обеспечивающая целостность самоорганизующейся системы, в виртуальном смысле не знающей границ и живущей по вирусному принципу. В прикладном смысле оболочка представляет собой совокупность финансовых, юридических и иных механизмов, сдерживающих объект от «расползания».
Наконец, между ядром и «кожурой» размещаются многочисленные кластеры или отдельные бизнесы — дольки «апельсина», которые, несмотря на разнонаправленность, объединены связующими нитями — единой ИТ-системой, общими политиками управления человеческим капиталом и (обязательно!) мощной идеологией.
При всей жесткости конструкции, самоорганизующиеся (или, как их еще называют, гармоничные) системы в действительности весьма гибки, что позволяет эффективно использовать человеческий гений (в буквальном смысле) не только на благо системы, но и — в равной степени — на благо каждому человеку. Последнее обстоятельство как раз и является ключевым условием бесконечного развития компании, разделяющей подобные принципы.
Что же, попробуем разобраться, как функционирует такая система и какие механизмы способствуют реализации отдельных бизнес-проектов, зреющих между ядром и оболочкой.
Основным интерфейсом, обеспечивающим взаимодействие между человеком, который инициирует внутри «апельсина» собственный проект, и системой в целом, является инвестиционный комитет. В него могут входить люди разнообразной профессиональной принадлежности, но прежде всего в этом органе должны быть представлены первое лицо и другие лидеры «ядра» (которое является потенциальным источником ресурсов для будущего внутреннего стартапа), а также руководители подразделений и другие сотрудники, хотя бы раз в жизни осуществлявшие инициативные проекты. Это довольно представительное собрание, а одновременно — аудитория, готовая выслушивать и изучать презентации авторов проектов, с тем чтобы убедиться в эффективности и реалистичности (или неэффективности и эфемерности) представляемых на рассмотрение бизнес-планов.
Главное здесь — избежать «семейственности» и патернализма в процессе рассмотрения перспективных стартапов. Правила подготовки и оценки бизнес-плана должны быть достаточно жесткими, причем автор обязан самостоятельно создать его от начала до конца.
Ведь красочные картины ожидаемого светлого будущего поначалу видны лишь самому инициатору проекта. И только он может знать, как именно должен быть устроен и функционировать проект, чтобы обеспечить реализацию задуманного. Вот почему помощь в расчетах допускается в минимальных объемах, а нередко и вовсе запрещена.
Мне известна одна динамично развивающаяся компания, в которой при появлении нового внутреннего стартапа его инициаторов за корпоративный счет отправляли на краткосрочные курсы проектного менеджмента и финансов. Или нанимали им репетиторов, чтобы люди научились «считать». Пусть они сделают это «кривенько и косенько». Это неважно. Зато — сами! В ходе презентации их поправят, укажут на ошибки, зададут массу вопросов, что позволит инициаторам проектов усовершенствовать свой план. И вот после третьей-четвертой итерации (если все готово, а опытные представители верхних эшелонов управления понимают, что зерно может прорасти) идее дают зеленый свет. При этом многие риски, которые обычно сопровождают классические посевные проекты, запускаемые самостийно, а не в рамках подобной самоорганизующейся системы, в расчет зачастую не принимаются. Просто потому, что нивелируются возможностями ресурсной базы, «ядра».
Инициатору проекта, как правило, выделяются необходимые средства. Однако это не дармовое финансирование, которое можно вольно «осваивать», а, скорее, инвестиции. Например, в форме внутреннего кредита с определенной процентной ставкой. Таким образом, принцип жесткой финансовой ответственности задается изначально. Впрочем, гипотетически система может разрешить стартаперу привлекать инвестиции со стороны и даже помогать ему в поиске источников финансирования — в случаях, когда уровень риска высок, а системе проще решить вопросы с кредиторами «на стороне», чем отвлекать ресурсы из собственных денежных потоков.
Что можно посоветовать управляющим, которые чувствуют себя готовыми к развитию системы по «принципу апельсина»? Начинать всегда следует с простых и понятных проектов. Автосервис, прачечная, столовая… И лишь обкатав подобные (пусть и совершенно неинновационные) стартапы — двигаться к более сложным, сопровождающимся передовыми разработками и масштабными инвестициями.
Инвестиционный комитет должен выступать в роли смыслового фильтра, поскольку заявки на получение инвестиций будут подавать не только целеустремленные и реалистичные люди, но и всякого рода изобретатели велосипедов и вечных двигателей, личности с внутренней склонностью к мошенничеству и страдающие манией величия (последние априори уверены: все, что приходит в их голову, является гениальным проектом).
Такого комитета чаще всего нет в обычных компаниях. Его наличие — прерогатива именно саморазвивающихся систем. Это своего рода внутренняя инвестиционная компания, которая функционирует по законам инвестиционного или венчурного фонда, но ни в коей мере не подменяет собой деятельность финансового менеджмента, выполняющего совершенно иные функции.
Другая важная деталь: управляющему самоорганизующейся системы с самого начала следует определить и зафиксировать правила изменения статуса инициаторов внутренних стартапов. Станут ли они партнерами нового бизнеса (что совпадает с американской моделью) — или будут участвовать в прибыли (английская модель)? Вопрос вовсе не праздный. После запуска проекта, одобренного инвестиционным комитетом, в числе приоритетных задач управляющего окажется еще и удержание людей, значимость которых начнет быстро возрастать. Запустив однажды такой «термоядерный синтез», руководителю саморазвивающейся системы придется научиться держать «реакцию» под контролем. Ведь люди, стоящие во главе кэптивных стартапов, начнут быстро развиваться. Сохранить их в сфере притяжения «ядра» порой не способны ни «гравитация» (включая идеологию, харизму лидера и искреннюю любовь самих стартаперов к материнской компании), ни «кожура», представленная финансовыми, юридическими, информационно-технологическими и иными инструментами. Когда-нибудь состоявшиеся авторы проектов захотят сделать что-то совсем свое. По крайней мере мысль «У меня получилось, всем большое спасибо за поддержку, но теперь я хочу действовать сам» появится непременно. И за этими симптомами необходимо внимательно наблюдать.
Как действовать, если подобные мысли стали материализовываться? Диапазон управленческих решений в подобной ситуации весьма обширен. Вспомним о тоталитарных религиозных сектах (чаще всего развивающихся как раз по образу и подобию самоорганизующихся систем). Зачастую они ведут себя весьма агрессивно. Выйти из системы нельзя: она либо уничтожает человека, либо блокирует его дальнейшие действия.
Разведка (еще один пример самоорганизующейся системы) занимает более нейтральную позицию. Здесь вполне могут отпустить человека. Особенно если у него не было доступа к секретным сведениям, а тайны, касающиеся функционирования организации, ему неизвестны.
Наконец, существуют свободные системы (к ним может относиться и бизнес), двери которых в окружающий мир не заперты, а лишь прикрыты. Но не опасно ли выдавать «выездную визу» тем, кто хочет соскочить с орбиты? Как правило, руководители самоорганизующихся систем хорошо понимают: как бы глубоко ни забрался «апельсиновый вирус» в человека, самостоятельно построить такую же (в том числе конкурирующую) саморазвивающуюся систему он не сможет. Ну а потеря одного или нескольких стартапов — не столь существенная проблема. Особенно если система способна продуцировать их в необходимом количестве.
Почему выходцы из самоорганизующихся систем чаще всего не в состоянии повторить конструкцию «апельсина»? Да потому, что эта система в высшей степени искусственна. Она не рождается сама. Ни при каких условиях. Да, «улетевший спутник» наверняка будет иметь в виду эту модель, пытаясь развивать собственный бизнес. Возможно, будут даже предприняты попытки прорастить семена, унаследовавшие ген самоорганизации. Но в результате (такой исход я могу прогнозировать почти со стопроцентной вероятностью) возникнет простая авторитарная система со всеми сопутствующими атрибутами и этапами (начиная с продолжительного периода формирования лидера).
Наконец, не следует забывать, что такой лидер (вчерашний стартапер) довольно быстро поймет: бизнес — это муторное дело, на 90% состоящее из рутинных операций, которые требуют скорее рационального, чем креативного мышления. А значит, в лице ушедшего стартапера (то есть не бизнесмена по сути) система вряд ли обретет конкурента. Он не опасен. Более того, если удастся построить и сохранить правильные и дружественные отношения с такими людьми, то, отпуская их из системы, легко умножить число союзников.
В итоге вокруг самоорганизующейся компании начнет формироваться позитивно настроенная к ней среда. Так почему бы не помочь пустившимся в самостоятельное плавание расти? Причем не только в областях, которые не интересуют систему, но даже в «своих» секторах? Можно ведь создавать альянсы, усиливать внешние по отношению к «апельсину» компании за счет своих ресурсов, возможно — со временем выкупать доли в их бизнесе. Проще говоря, нет никакого смысла бороться с такими предприятиями, поскольку куда выгоднее «возглавить процесс».
Если система работает как мощный бизнес-инкубатор, можно не только торговать создаваемыми бизнесами, но и приобретать их в дальнейшем, теперь уже в роли стратегического инвестора. Попутно мощь системы и ее влияние в социуме только возрастут, а люди будут стремиться работать в ее пределах — или же приблизиться к столь полезному «центру силы».
Старый тезис о том, что, раздавая власть, мы одновременно умножаем ее, в данном случае более чем актуален. К тому же система изначально защищена благодаря своим жестким принципам контроля, системам обеспечения порядка и безопасности. Здесь речь не идет о наивном либерализме или вульгарной демократии, нацепившей розовые очки. Просто самоорганизующаяся система базируется на гибких, но жестко структурированных механизмах. И в этом ее сила.
Безусловно, принцип существования подобных организаций перекликается с идеями о «прозрачном мире». Очевидно, что саморазвивающиеся системы легко выходят за рамки государств. Более того, они автономны от межгосударственных отношений. Таким образом, наращивая огромный потенциал влияния и капитала, подобные структуры могут позволить себе жить вне политических пертурбаций. Своей жизнью. Жизнью вирусоподобных колоний, управляемых из единого центра.
Понятно, что отношения с политическим и административным ресурсом у такой системы в какой-то момент могут испортиться. Но это говорит лишь о необходимости уделять вопросам мониторинга окружающей среды и гармонизации внешних связей системы с миром постоянное внимание. Необходимости как для лидера, так и для его окружения. В противном случае компания может быть уничтожена как опасный для политического режима элемент: «вирус» будет подавлен мощным выплеском антител.
Самоорганизующаяся система — опасный соперник для соседей по рынку и весьма подозрительный объект с точки зрения государств. Безопасна она только для самой себя. Конкуренты не в силах уничтожить ее (если «центру» удается поддерживать целостность структуры). Находясь под защитой финансовой мощи ядра, динамичные стартапы способны проникать в самое незаметное и, казалось бы, не приспособленное для освоения пространство, находить и занимать маленькие трещинки в скалах, удерживаться на голых камнях.
Нужно заметить, что подобные свойства самоорганизующейся системы отчасти нарушают принципы свободной конкуренции. Ведь таким образом компания действительно никого не пускает на свою территорию! Особенно если она научилась дружить со своими аффилированными отпрысками. Вот почему для мира и конкурентов такая структура представляет заметную угрозу. И в некоторых странах власти за этим следят. Скажем, в США за создание подобных систем, которые именовались трестами (от слова «траст», «доверительное управление») лишали свободы на 30–40 лет.
Врагов будет много. И лидер самоорганизующейся компании должен отдавать себе в этом отчет, с самого начала (и навсегда) определив политику отношений с внешней средой. Либо такая система позиционируется как «чистая» экономическая структура, институционально вписывающаяся в условия действующего в стране режима, — либо декларирует экономическую автономию, никуда не вписывается, а, напротив, уезжает на какие-нибудь острова вместе с офисом, дисперсным капиталом и сотней юридических лиц. Я знаю людей, которые таким образом «содержат» по 200–400 «лавок».
На первый взгляд может показаться, что политика диверсификации крупных российских холдингов, таких как «Газпром», ОАО «РЖД» или «Транснефть», — не что иное, как попытки создания саморазвивающихся систем. Но это не так. В действительности на примере подобных компаний мы наблюдаем обычную диверсификацию, процесс вторжения в другие сектора.
Чаще всего в мегакомпаниях этого класса генерация проектов внутри системы и соответствующее развитие людей не предусмотрены. А если внимательно приглядеться к «начинке», выяснится: с точки зрения используемой модели организационного поведения это обычные авторитарные системы, которые всегда будут проигрывать саморазвивающимся, постоянно упуская мелкие и средние, а самое главное — перспективные проекты, которые могли бы создавать свои же люди. Но — не создают, поскольку для этого нет никаких условий. А побеждать будут компании, которые сумели воспользоваться таким ресурсом, как беспредельность человеческого гения. Ведь практически каждый человек может придумать неожиданный проект и найти точку зарабатывания денег там, где ее никто не видит.
Компании, базирующиеся на человеческом гении (я не люблю затасканного слова «талант», давайте лучше говорить о гениальности практически любого человека, которому дадут возможность ее проявить), будут побеждать. Но, завершая анализ обсуждаемой модели, я бы хотела — в стилистике рондо — вернуться к существенному условию: речь идет о людях, обладающих действительно высоким уровнем развития, а не об «экспериментаторах» или «Кулибиных». Все проекты в обязательном порядке должны серьезно оцениваться с точки зрения смысла, инвестиций, возврата капитала и других параметров. Самоорганизующаяся система имеет дело не с записями «на коленке», а исключительно с разработками и внятными бизнес-планами.
Периодически слушатели Академии народного хозяйства жалуются на то, что руководство принимает их идеи «холодно» или вообще не считает нужным выслушивать. А многие обижаются, когда я объясняю: «Дорогие мои! Для руководства идеи — бессмысленны. У руководства подобных идей уже на три мешка. Вы же не приходите с четкими схемами и проектами, гарантирующими возврат инвестиций в строго определенное время, а также не декларируете, чем лично вы готовы рисковать!»
Однако прежде чем мечтать о продаже яиц такого рода, нужно построить или найти «птицефабрику». На любой базе и в какой угодно отрасли. Но очевидно, что для этого необходимы механизмы и мощности. К сожалению, у большинства российских компаний их недостаточно. И обратиться тоже некуда.
Сегодня много пишут о бизнес-ангелах и фондах прямых инвестиций. Но согласитесь: всем нужны гарантии. Даже бизнес-ангелам. «Чистого венчура», основанного исключительно на вере в светлое будущее, в природе не бывает. В противном случае деятельность бизнес-ангела, в задачи которого входит запуск нормального механизма возврата капитала (чтобы затем помочь другим бизнесменам), ограничится одной итерацией. Причем неудачной. Между тем оснований для складывания партнерских отношений со стороны «просителей» обнаруживается немного. Думаю, корни этой проблемы следует искать в парадигме общества потребления. Мы не привыкли производить. Только — брать.
Есть и другая сложность, коррелирующая с системой потребления и препятствующая подключению к рисковым проектам необходимых ресурсов. В России плохо развит социальный брокеринг, а использование связей происходит на крайне низком уровне. А ведь с помощью связей многое можно было бы сделать вообще без денег! Но у нас, увы, практически нет людей, которые регулярно пролистывают записную книжку и поддерживают обширные связи с теми, в ком нет необходимости в настоящее время. Мало кто в нашей стране отслеживает судьбу однокашников и коллег, по крайней мере на таком системном уровне, как это принято в США или в азиатских странах, где просто положено поддерживать определенные отношения, сформировавшиеся в университетах и колледжах. Напрасно. Подобные братства являются своего рода зародышами самоорганизующейся системы. Но у нас это не работает. Может быть, потому, что это тоже требует приложения некоторых усилий?
В течение многих лет наблюдая за выпускниками нашего вуза, я вынуждена констатировать: они не «прорастают» проектами, по крайней мере на уровне собственников (коллеги по цеху иногда все-таки помогают друг другу в решении профессиональных проблем). Почему это происходит? Виноват индивидуализм? Нет. Причина кроется скорее в упомянутой парадигме потребления. Мы не хотим рисковать больше другого. Мы не умеем быть благодарными за оказанную услугу. Мы ленимся поздравлять «своих» со всеми праздниками. Мы не хотим помогать, а также не можем искренне признать состоятельность, успех, гений окружающих.
Мало того, когда мы видим довольно эффективные самообразования (например, еврейские или армянские кланы), нас это раздражает. Зато привлекают — самоорганизующиеся системы, построенные специально для класса «потребителей».
Кстати, можно утверждать, что вечная тема фондов взаимного кредитования, да и не менее вечная идея Мавроди «С каждого по рублю — для получения миллиона», — это тоже попытка игры на поле самоорганизующихся систем. Может показаться парадоксальным, но даже такой опыт вполне можно учитывать при создании обсуждавшихся структур. Разве что с совершенно иными интенциями! Используя ресурсы людей и их гений легитимным образом и для создания чего-то нового. При этом не только в стремлении построить собственную систему, но и — исходя из принципов высокого гуманизма, о которых всем нам полезно почаще вспоминать.